人力资源管理师课件第七章绩效管理.pptVIP

第七章：绩效管理 绩效管理及其相关概念 绩效：反映的是人们从事某一活动所产生的成绩和效果。 绩效管理：管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致的过程。 绩效管理的特点： 系统性 目标性 强调沟通和指导 重视过程 绩效管理系统 组织层面的绩效管理：绩效计划、改进和检查 员工绩效管理：绩效计划、绩效评价和绩效反馈 绩效管理的地位与作用 绩效管理作为一个整合组织绩效和个人绩效的管理系统，是人力资源管理的核心内容之一，具有战略地位。 推进改革管理理念的不断创新 提升组织计划管理的有效性 促使管理者提高管理技能 有助于开发员工能力 绩效考评的目的与内容 目的： 为员工的薪酬调整、奖金发放提供依据 为员工的职务调整提供依据 让员工清楚组织对自己的真实评价及期望 发掘员工的潜能 为上级和员工之间提供一个正式沟通的机会 为工作计划、预算评估和人力资源计划提供基础信息 内容： 工作成绩考评 日常工作考评 工作态度和能力考评 绩效管理的模式 绩效管理的原则 绩效管理的实施流程 案例分析 到2003年12月，XX公司公司将成为一家在国内同行业具有高品牌知名度的、对市场环境适应性强、运作高效的一流服务型企业。 企业运作效率达到同行业国内领先和国际平均水平。 主导产品在国内市场具有引导力和强劲竞争力，客户群和细分市场相对稳定。 与合作伙伴建立高效、持久和共同发展的战略合作关系。 形成以技术创新和管理创新为核心的创新氛围、机制和能力，拥有一支具备创新意识和能力的员工团队。 以服务市场的观念、价值观和行为准则为主要内容的企业文化深入人心。 确定责任承担者 确定部门绩效指标 常用的绩效评估方法 与预期目标相比较的评价方法 目标管理法 MBO 与工作标准相比较的评价方法 图尺度评价量表法 行为锚定评价量表法 混合标准量表法 关键事件法 评价中心法 不同个体相互比较的评价方法 排序法（简单排序法、交替排序法） 强制分配法 配对比较法 目标管理法 由彼得·德鲁克提出 MBO把实际工作绩效与预期目标相比较而进行评，是普遍使用的一种绩效评价方法 MBO的一个重要概念是企业战略规划不能仅由几个高管来执行，所有管理人员都应该参与进来，这将更有利于战略的执行。另一个相关概念是，企业要设计有一个完整的绩效系统，它将帮助企业实现高效运作。 评价流程： 第一阶段：绩效目标计划 第二阶段：绩效指导 第三阶段：绩效检查 第四阶段：激励 前提假设：绩效衡量过程中的主观因素可以忽略不计，工作结果是一个人为组织做出贡献的全面客观的衡量 SMART原则 具体的(specific)：指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； 可衡量的(measurable)：指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； 可达到的(attainable)：指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； 相关的(relevant)：是指绩效指标的实现必须和整体工作目标的实现有较强的关联 有时限的(time-based)：注重完成绩效指标的特定期限 MBO的逐级分解 面向未来的MBO体系 与工作标准相比较的评价方法 图尺度评价量表法：用示意图尺度表示评价尺度（档次或者分数）、相似的评分标准或每个评价档次的含义、评语等；获得的数据可以数量化管理；缺点是没有明确规定每个评分等级分数适合何种具体情况 行为锚定评价量表法：每个考核维度都包含从最高绩效的优秀行为到一般绩效的中间行为，直至不良绩效的不适当行为；可通过全面准确的绩效维度的定义来提高绩效评估的信度 与工作标准相比较的评价方法 混合标准量表法：将所有考核维度的分级描述混合在一起，随机排列，然后判断评价对象的行为“优于”、“正适合于”还是“劣于”具体的分级描述；可以有效地减少光环效应、近因效应等偏差 关键事件法：记录员工表现良好的行为和不良行为，以此行为事实对员工进行考核；相当花费时间和精力，管理者往往难以持之以恒 评价中心法：也被称为情景模拟评价法，是一种模拟工作评价方法 公文筐练习(In-basket) 无领导小组讨论（Leadless Group Discussion） 结构化面试（structured interview） 案例分析（Case Study） 不同个体相互比较的评价方法 排序法：将一个部门内部的所有员工按照绩效水平排出一个顺序 简单排序法 交替排序法 强制分配法：先确定好更等级在被评估者总数中所占的比例，然后根据绩效优劣把员工强制划入某一等级；有效避免评估趋中效应、天花板效应或地板效应；应慎重使用 配对比较法：也称两两比较法；当绩效评估的目的是区分不同员