HH集团职业发展规划精品报告.pptVIP

SHA-4301-05227-06-19a-y.PPT 目录 HH职业发展理念 员工职业发展管理的过程 HH职业发展的原则 案例：联想的职业生涯规划 案例：联想的职业生涯规划 HH职业发展体系职责划分 目录 HH原有的职业发展通道设计了专业序列，在实际过程中难以执行，建议取消。考虑到营销体系是HH下一步组织能力发育的核心环节，并且销售人员数量众多，建议在管理序列之外增设销售序列，以增强对营销人员的激励 建议HH设立生产序列、技术序列、管理序列和销售序列四大职业发展序列，并设置ABCDEF六个统一的纵向层级，便于统一管理 建议HH管理序列中明确区分职员和专员两个层级，同时应随着业务发展的需要，增加各部门内部主管岗位数量，以拓宽管理序列员工上升通道 建议走管理序列的职工按照 职员/专员--主管--助理经理/经理--总监/副总裁--总裁 晋升 HH目前的普通员工尚未明确区分，专员、职员、文员等界限模糊，不利于于员工的职业发展和激励员工。建议按照岗位价值、能力要求、工作独立性等将普通员工明确分成专员和职员。职员主要指一些从事基础性和支持性工作的员工，专员主要指具有一定专业能力、能够独立工作的普通员工 为进一步拓宽基层员工的上升空间，HH应随着企业业务的发展和规模的扩大，进一步细化部门内部专业分工，增加工作小组，以创造更多主管工作岗位 HH职业发展序列图 商品部职业生涯通道 专业高效的配送人员队伍，是影响HH未来发展的重要力量。为此，要明确配送人员的职业生涯通道，鼓励优秀的库管员、布产员、售后专员和专店员工流动 公司鼓励商品部员工与销售管理部、销售大区之间的横向流动 HH应建立配送人员培育体系，通过实习、终端调研和专业技能培训推动配送人员快速成长 HH的设计师成长路径中应强化对生产工艺和顾客偏好的学习经历，同时要加强对设计师队伍学习成长和知识分享的要求 岗位实习要点 销售序列内部人员职业发展要形成闭环，以解决不同类型专店之间的人员流动问题 根据销售业绩的发展情况，某一区域一旦形成一定量的销售业绩（如5000万元）之后，即可设立新大区，以拓宽销售人员职业发展通路。销售人员的晋升与发展以销售业绩为主，兼顾管理能力 目录 HH应尽快实施管理者继任计划，以满足企业未来发展对核心人才的需求，推动企业稳步发展 管理者继任计划 通过建立系统化、规范化的流程来评估、培训和发展组织内部有潜力的职业经理人，创建内部优秀人才库，以获得当前和未来所需的核心能力 对HH的意义 确保HH随时有一支优秀的核心人才后备队伍 确保管理层的连续性，并缩短填补职位空缺的周期 不断满足HH未来业务发展的需要（如上市后的快速发展，未来的多品牌业务） 操作步骤 实施管理者继任计划的首先要明确HH发展战略，确定企业核心竞争优势和关键成功因素，找出与竞争对手的差异之处，确定关键岗位清单 根据企业核心能力与关键业务流程，结合最新版本的组织架构图、岗位说明书，确定企业关键岗位，最终形成企业关键岗位层级图 斜体部分表示关键岗位。企业关键岗位包括经营班子、中层经理和其他关键岗位，其他关键岗位的确定可采用结合其他同行业企业关键岗位设置情况，综合考虑岗位重要性与招聘培养难度因素，由HH内部管理层综合评审评审来确定。 确定关键职位清单后，管理者继任计划的第二步需要根据核心能力模型进一步明确每个职位的个人能力要求，设定选拔标准，以目前HH人员的情况，建议选拔标准包括管理能力、专业能力与价值观三个方面 管理能力测评指标（参考） 价值观测评指标（参考） 管理者继任计划的第三步是开展人员盘点和发展力评估，对于入围的关键人才要制定发展力评估报告，作为员工个人档案的重要资料 从绩效和潜能两方面对关键人才的发展力进行评估 绩效是员工过去的表现，而潜能的评估就是着眼于未来的发展，将绩效和潜能分别分为高、中、低三个等级，由此形成九方格，根据员工绩效表现和潜能评估的结果确定其在九方格的具体位置。 被列入继任者的员工在九方格所处位置必须是绩效和潜能评估同时在中以上 在人员盘点和发展力评估中，人力资源部与各部门经理需要紧密配合 首先先要求管理者推荐其直属的高潜质员工，并结合对其绩效评估的结果，最终确定进入评估的员工名单，而继任者备选对象就产生于这个名单中 在挑选继任者备选对象时，应首要关注他们的行为是否符合公司价值观的要求 选继任者备选对象时，应兼顾其原有岗位和职业背景，尽量选择具有相关经验、符合晋升条件的候选人 在挑选过程中，人力资源部应与直属部门管理层进行深入讨论，并采用360度反馈法征询多方意见，包括备选对象现直接上级、原上级、客户等，对备选人进行充分的评估，以清楚地了解他的价值观、能力、行为和业绩，明确其发展潜力 对非常重要的岗位，继任候选人可多储备1-2名 在完成人员盘点和发展力评估后，应形