2014人力资源六大模块-绩效管理学习资料.pptVIP

3．加强税务人力资源管理、培训工作，进一步加强党风廉政建设和机关作风建设，牢固树立服务意识，继续完善办税大厅各项软硬件服务设施，落实好各项服务制度，抓好税收宣传、税务咨询、纳税辅导等各项工作，为纳税人提供优质高效服务。 确定部门量化考核指标和标准 在明确单位绩效目标之后，需要将单位绩效根据每个部门的职责分解为部门绩效目标，并将这些目标量化形成部门量化考核标准。在目标的分解过程中，政工科要与各部门负责人充分沟通，充分听取他们的意见，尽量使分解的量化考核标准能够反映部门工作的真实情况，并且要切实可行。确定后的部门量化考核标准除相关部门负责人掌握以外，还要在政工科备案。 单位绩效目标 分局绩效目标 部门职责 部门负责人 部门量化考核指标 政工科 部门量化考核指标的制定流程 A分局机关有7个科室，以涉外科为例，对该部门的考核指标进行量化设计如下： （1）负责管辖涉外企业及外籍人员的税收征管工作； （2）负责受理纳税申报； （3）负责税款催报催缴； （4）负责涉外税收法律文书的送达； （5）负责辅导性纳税检查； （6）负责税收征收计划的完成。 表4.1 A分局涉外科量化考核标准 考核指标 量化标准 1、涉外企业税源造册率 100% 2、外籍人员税源造册率 90% 3、纳税申报在规定时间内处理率 95% 4、税款催报催缴率 95% 5、有关税收法律文书送达率 90％ 6、辅导性纳税检查率 40％ 7、全年税收征收计划金额 8.3亿 ? 自定规矩自执行： 考核办法中的“18率”征管质量量化考核指标，均高于上级局和周边局的要求，但通过全员努力，全局征管质量和执法水平出现了“四升三降”的喜人走势，即：税务登记率、准期申报率、准期入库率、申报准确率均明显上升；欠税率、查补税款率、违章处罚率则明显下降。 动真碰硬不松懈： 季考中，他们坚持做到“三个一”，即：实行一个考核标准、一套考核班子、一把尺子衡量，避免考核畸轻畸重和人为因素的干扰，保证考核的公开公正。考核以“五查”为重点，即：税政部门查税种、税目管理和纳税人、扣缴义务人执行政策情况；计财部门查票证使用情况；征管部门查用票和执法情况；监察会同相关部门查财务、执法、行政和票证；局考核小组依据考核办法对上述“四查”结果进行全面检查考核。五项检查五条线，形成多方位立体式综合考核。 “言必行，行必果”。 五年来，先后有两个分局5名分局长被诫勉，先后有35人（次）因行政执法过错造成税款流失，受到严肃追究，除被责令足额追缴税款外，还被追究个赔偿。 与时俱进不拘泥： 1998年以来，该局在考核制度建设方面，不断创新，对综合考核办法每年修订一次，将考核重点转向暴露的薄弱环节，确保考核的针对性和实效性。每修订一次，工作绩效就跃上一个台阶，涌现出一批先进典型，如蒋王分局，先后荣获全国税务系统文明单位、江苏省文明单位、江苏省文明单位标兵、江苏省青年文明号、江苏省创建文明行业示范点和江苏省地税系统最佳办税服务等殊荣。 政府考核指标的泛化： 用干部要看政绩，但谁来衡量政绩、衡量政绩的标准如何确定，这是一个效率型组织绩效考核的设计问题。如果处理不好，就容易演变为凭领导人的个人好恶用干部。“人民选票千万张，不如领导嘴一张”。 目前我国的政绩指标主要包括： （1）经济实绩，包括产量、税利、招商引资数量等一系列指标； （2）计划生育和社会治安综合治理(发案率、上访率等)指标； （3）就业工作； （4）环保指标； 我国政府自上而下的压力型绩效管理过程 (1)指标任务的确定。指标任务是根据中央的宏观计划，省的计划，与自己竞争的其他地方政府的经济增长与建设情况以及自己的情况制定的。中国人民银行总行研究局局长谢平在2002年2月4日的《21世纪经济报道》中写道：“1998年我参加某省召开的地市厅局长大会，省长要求：保证全国GDP增长8％是政治任务，保证我省GDP增长9％也是政治任务，必须完成，并把经济增长分解为各项硬指标下达给各地市厅局。坐在我旁边的一位老同志说，这个会与1958年‘大跃进’时的大会一模一样，那年这个省GDP增长9％。” (2)指标、任务的派发。上级组织的产值、利润、成本、工资奖金等各项指标作为下一级组织必须完成的目标责任，奖励措施包括提级、提资、发奖金等，惩罚措施包括限期调离等。 (3)指标任务的完成，依靠争资金、上项目、铺摊子。 (4)指标任务完成的评价。评价是通过组织