2014年销售管理制度.pptVIP

* 正式的薪酬计划过程 * “钱并不是生命中最重要的东西！” 同意吗？ “钱并不是工作中最重要的东西！” 同意吗？ * 钱发挥有效激励作用的前提： 销售员必须意识到绩效与收入的紧密关系； 收入对销售员是重要的； 销售员要获得收入必须达成既定的绩效目标； 销售员必须意识到自己的责任与目标； 绩效必须可测量，考核必须公正； 不同销售区域必须具备相同的销售潜力； 销售员必须了解收入政策的内容； 绩效考核体系不得存在任何偏见和歧视性规定； 管理人员必须在薪酬制度方面接受过适当培训； 为员工提供的奖励基金数量必须能够补偿员工为此付出的努力； 必须对工作进行有效的考核，以保证总体工资水平的均衡和公正。 必须创造一种奖勤罚懒的销售文化。 * 薪酬计划的类型： 直接工资计划 直接佣金计划 综合薪酬计划。 薪酬计划的3种形式比较： 薪酬计划类型 优点 缺点 适用条件 直接工资计划 销售员有安全感； 组织管理简单易行。 缺乏直接货币刺激； 会降低工作标准； 会增加公司的直接销售成本。 在成熟而稳定的市场中占据主导地位； 拥有稳定的高度专业性顾客； 对销售活动实行高度集中式的管理； 拥有大量的内部客户； 销售活动采取高度团队性的形式； 对服务和推销高度重视。 直接佣金计划 给销售员最大程度的激励； 促成更大销售量； 销售成本与销售额成比例，缓解盈利压力。 收入不稳定、工作不安全； 人员变动率高、招聘、选拔和培训新人的成本支出很大； 销售员对公司缺乏忠诚，公司很难控制和引导销售员的行为； 销售员忽视售后服务。 就业起点较低； 公司的现金资源有限； 新销售员推销新的产品； 崇尚高风险回报的销售文化； 市场机会和客户群不确定； 无法制定销售定额和其它绩效考核标准； 采取以销售额为基础的经营战略。 综合薪酬计划 （工资加奖金、销售竞赛） 有利于销售机构提供有效的激励； 吸引和留住高水平的人才； 以利润为目标引导销售机构的工作。 已经形成稳定的经营基础，有较大的市场销售潜力、产品众多、市场竞争较为激烈； 需要引导销售人员采取不同的销售行为； 需要采取多样化的收入补偿形式，以保证那些具有较高销售业绩的员工可以获得相对较商的回报。 典型的薪酬计划 * 销售机构的费用 有效费用计划的标准： 公平地对待销售员：公司应该为销售员提供必要的商业活动费用； 公平地对待公司：不能让销售员任意增添不必要的费用； 成本的有效性：公司为员工报销的费用不能过多，费用总额不应超过公司能承受的范围； 易于理解：费用计划应易于理解和实施； 方便：公司应采取方便快捷的方式让销售员及时报销费用。 费用计划的种类： 由公司承担一切商业费用； 由销售员承担一切商业费用； 公司承担一部分商业费用。 * 设计薪酬计划时要考虑的因素 竞争对手的薪酬计划 产品的利润情况 销售机构的工作。 * 薪酬计划的3种失误： 奖金完全取决于销售额，而不是产品的相对利润率； 奖金采取合并发放的形式，即销售团队成员平均分配奖金； 工资根据生活费用标准进行了适当调整，但奖金结构却保持不变。员工实际得到的奖金是减少了。 * 薪酬计划可能存在问题的信号 销售收入下降； 市场份额下降； 销售利润下降； 主要客户数量不足； 销售机构的人员流失率上升； 销售机构的绩效水平参差不齐； 为顾客提供的服务不充分； 过分关注易于销售但利润率相对较低的产品。 * 对薪酬计划进行事先检验 在实施一项新的薪酬计划之前，应根据历史销售额及预测销售额，使用计算机对这个计划进行事先检验，以确保这项计划会对公司的利润以及各层次的员工带来哪些影响。 繁荣期； 经济衰退期； 某种产品的快速增长期； 新旧产品更替期间。 * 随时对薪酬计划进行评价 如果销售机构实现了自己的目标，那么就应实行该薪酬计划； 如果销售机构没有实现自己的目标，就应找出其中的具体原因，并说明是否与收入有关。管理人员可以根据分析的结果对薪酬计划的某一部分进行适当调整； 即使薪酬计划确实能够发挥积极作用，管理人员也应不断进行评价。 企业的合并、新技术的应用、组织结构的调整以及分销渠道的变更都可能要求公司重新考虑现有的薪酬计划方案。 * 对销售团队的领导 * 领导与领导者： 领导是影响他人实现一定目标的能力； 领导者应该具有激励他人实现在一般条件下无法实现的目标； 领导者为自己的组织营建一种创新的气氛，他们对未来拥有无限的遐想，从而激励着自己的员工更加努力地工作； 领导者能够影响他人的内心世界。 领导者是组织的一种象征，他们不断地憧憬着组织的未来，并用这种憧憬影响着他人，激励他们为把这种憧憬化为现实而努力。 * 销售经理领导模型 对销售员进行领导的条件模型 * 销售经理4种特征： 个人特征 需求与动机 权力：