战略-外部环境分析.pptVIP

北京大学光华管理学院 刘 学 战略环境分析的内容与层次 PEST 分析 政治的/法律的 环境保护法 税收政策 外贸政策 劳动法 不同行业资本收益率的差别（1985-1995，%） 产业分析步骤 驱动产业竞争的五种力量 潜在进入者的威胁 现有企业的抗衡 规模经济 ? 众多的竞争者 转手成本 ? 势均力敌的竞争者 垂直一体化 ? 产品差别化程度低 产品差别化 ? 过剩的生产能力 预期的报复 ? 高固定成本 政府政策 ? 高退出障碍 卖方控制价格能力 买方控制价格能力 供应方相对集中 ? 买方相对集中 供应方的产品居于 ? 买方在渠道方面居于垄 垄断地位 断地位 供应方形成可信 ?买方无转手成本 的前向一体化威胁 ? 买方形成可信的后向 供应方产品有差别 一体化威胁 或已建立了转手成本 ? 买方拥有全面的信息 竞争对手分析 竞争对手的潜在能力 快速反应的能力： 适应变化能力：外部注意力及判断；资源--现金储备、借贷能力、尚未推出的新产品 持久竞争能力：资金储备、技术、管理层的一致性 增长潜力：人力资源、资本、战略能力 竞争对手分析与企业情报系统 竞争对手情报系统: 建立竞争对手档案 a.动态简报; b.分类分析简报; c. 战略分析报告 供应商情报系统: a.品种及规格; b.质量; c. 价格; d. 销售人员个人信息 客户情报系统: a.客户的采购决策人信息; b. 客户的财务状态信息--信用评价 战略集团 战略集团：采用类似的市场定位、具有类似的战略的企业的集合； 或者体现类似的顾客价值理念，并具有类似的能力的企业的集合 ? 集团之间存在着不同程度的灵活性障碍。 分析战略集团 战略分析与战略推断的关键 企业进行战略决策：当一个信息被详尽地调查清楚以后，它早已不存在了。所以，在有限信息基础上作出理性判断，至关重要。 发现最基本的事实和问题的关键点; 构建不同经济变量之间的逻辑联系和分析架构； 进行合理的推断，提出合理的假设。 小心求证：收集进一步的信息，对假设进行证实或证伪。 拟订可供选择的行动方案。 方案评估与实施。 * 产业外部环境 产业结构环境 产业内部结构 行业内 战略集团 潜在加入者 供应商 购买商 替代品生产商 经济 人口 文化 政治 科技 法律 经济的 经济周期 GNP/可支配收入的趋势 利率/货币供给 通货膨胀 失业率 能源适用性及成本 社会文化的 人口统计 收入分配 社会稳定性 生活方式的变化/对工作和休闲的态度 消费模式 教育水平 技术的 政府研发投入/对技术的重视 新技术的发明/进展 技术传播速度 折旧和报废速度 哪些环境因素正在影响组织？ 在当前，哪个环境因素的影响最重要？未来几年呢？ D2M4 分析产业竞争驱动因素 判断产业吸引力 确定成功的关键因素 有利因素：机会 不利因素：威胁 潜在加入者 供应方 购买方 替代品 产业内 现有对手 目 标 假设 现行战略 潜在能力 反 应 目标是什么 目标忠实度 现实与目标的差距 自身、对手 行业趋势 主动行动？ 对我们战略的反应 战略集团 主要的区别因素是什么? 客户 客户价值曲线有哪些不同? 在为消费者服务方面，竞争者有哪些不同? 产品 用途 战略集团的区分：摩托车行业 不同的判断 客户　高收入/低收入 产品 大排量/小排量 用途 交通/休闲运动 导致两种主要战略分割 第一层 ?休闲阶层 ?大排量 ?基于性能 ?专门销售 ?价格附加销售奖金 第十一层 ?大众阶层 ?主要用于交通 ?价格敏感 ?大量广告 竞争 ?宝马 ?哈里-戴为森 ?川崎 ?本田 ?雅马哈 ?铃木 ?日本 ?印度 ?印尼 差别化/ 特色 成本领先 利用战略集团分析竞争者 DELL戴尔) IBM(国际商用机器) HP(惠普) COMPAQ(康柏) ACER(宏基) GATEWAY ?观察“机动性障碍”: 发现使集团区隔的因素 ?描绘该行业概况: 迫使战略家真正试图 “了解”竞争对手