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如何建立均衡的产品开发过程流 　　一切汇入流中，产品开发亦如此，丰田精益产品开发系统流的单元就是其跨功能团队(包含同步工程师)虚拟单元，所有项目信息都被其拉动;丰田通过严格的开发项目任务和进度管理纪律在很大程度上消除了返工，在项目高峰期通过详细的规划、利用灵活的资源来管理开发项目数量和合理分配工作量，通过错开项目发布、跨功能同步创造流，更通过开发节拍机制协调整个开发系统，从而建立了均衡的产品开发流。该原则强调的是创造连续、顺畅的产品开发流程。 　　一、流的意义及丰田对流程认识 　　福特汽车在T型车的生产中开发出了一种连续的总装生产线，向世界展示了流的力量。丰田通过学习和改善形成了完善的丰田生产方式。丰田基于其精益生产方式，在产品开发中继承了流的理念，他们认为产品开发也是一个流。丰田将产品开发流程标准化，并通过减少浪费的反复循环，使得持续改善成为可能。 　　说产品开发是流，是因为你可以把产品开发看成一个被浪费打断的、不断重复的过程;说产品开发不是流，是因为它与重复性的产品制造过程截然不同，它的任务更加复杂，周期更长，并更加富于变化。 　　二、以消除浪费为基础，实现建立均衡产品开发流的目标 　　(1)建立均衡产品开发流的目标： 　　●缩短产品开发周期; 　　●使工作流动顺畅。 　　产品开发是一个被浪费打断了的不断重复的过程，那么只有消除浪费才能是其不间断，同时消除了大量浪费，以缩短产品开发周期。因此，消除浪费则是实现目标的基础。 　　(2)产品开发过程中的七种浪费(过度开发、等待、传递、过度设计、储存、移动、返工)。 　　在产品开发过程中必然会伴随着浪费的产品，这些浪费会影响延长产品开发周期、消耗资源、不能给消费者带来价值。这也正是丰田所说的与浪费有关的3个方面(非增值活动muda、不均衡mura、超负荷muri)。为了消除浪费就必须分清这一过程存在着几种浪费，在TPS中对浪费有着详细的分类，产品开发过程也不例外，也存在着七种浪费。 　　●过度开发：通常是指在没有检验系统兼容性和可制造性的情况下就完成了产品开发的设计工作。可引申为完成了一个没有经过论证、测试、检验的设计工作，或者是完成了一项原本错误的工作。 　　●等待：是指因为没有获得完成任务所需的资料而不能开展工作。主要包括等待评审、决定、批复、技术文件、信息、采购单及其他需要的资料。 　　●传递：是指过于细化的传递活动浪费，更明确的说就是信息传递浪费(无论是通过文字、图片或者数据交换)。 　　●过度设计：是指不用现成部件而从头开始设计新部件，或者为每个项目设计一套新的流程而不是采用一种标准的开发流程。也包括采取不必要的手续或工作导致的浪费。 　　●储存：是指过量的信息。在产品开发过程中，各种信息排队等候处理，在这些信息中经常存在一些问题(如该信息并不是下一步流程所需要的)，或者在需要某些信息的时候，信息被延误或者丢失。 　　●移动：是指工程师参加一些不必要的会议，写过多的进度报告，准备或者参与一些没必要的项目评审。换句话就是说做一些不切实际的走过场的不能为工作带来可以信息的工作。 　　●返工：是指在前期或着过程中没有很好的进行过程控制，而导致的后期的设计变更、修改等，丰田注重平台化，因此他把诸如没有利用现有部件而重新开发也定义为返工。 　　三、建立均衡产品开发过程流工作要点 　　消除浪费是丰田建立均衡开发过程流的基础，在缩短产品开发流程及使工作流动顺畅目标下，丰田主要从以下几个方面开展工作： 　　(1)工作量的均衡。 　　利用通用平台和错开新车发布，优化战略层面的产品周期计划，在企业产品战略层面，明确产品组合规划及产品资源计划，进而形成产品计划。产品计划明确了公司开发那些产品，而周期计划是决定公司将在何时开发何种产品的基于时间的产物，依靠周期计划均衡产品开发总的工作量及资源分配。1992年丰田重组平台战略，成立了三大车辆中心，并在每个中心设置了包括170~200人的独立的规划司，就是为了能够围绕平台指导计划，降低产品数量，并以此缩小了产品开发计划的规模和复杂性。同时丰田规划了产品组合的换代设计工程以及平衡其工作量，以错开新产品上市。 　　利用柔性产能战略，弥补高工作量时的资源缺口。丰田公司利用两种方式创建柔性产能：一是卫星公司，卫星公司是指如丰田车身、丰田自动织机(丰田工业)这些子公司，它们有着同样技术水平的研发人员，在资源不能满足项目时利用它们的力量。二是灵活的人员配置，丰田储备并共享各种熟练的技术人员。尽管每个产品开发团队都有一群专职的、经验丰富的工程师，但是在人才库中仍然有可被多个项目共享的技术人员和制图员。此外，丰田还使用有特殊资质的供应商来作为实现灵活用人的最后工具。 　　(2)清晰过程逻辑，使流程标准化。 　　丰田的流程中也强调里程碑概念，利用数量可控的一些里程