行业融合驱动企业的产品研发管理.docVIP

行业融合驱动研发管理　　处境尴尬 　　然而研发本身却处在一个尴尬的境地。研发管理有三个基本点：研发核心、基本支撑和研发难点。研发核心是研发生产效率和成功率，营业收益率则是基本支撑，研发难点在于创意、体系管理与控制。 　　从营业收益率来看，国内整体企业的研发投入在营业收益这个基本物质支撑点上面临尴尬。最为活跃的电子信息企业，排名前10位企业的营业利润率，除了华为一支独秀超过10%，其他均不到5%，而且7家在2%以下。而对比国外领军企业如英特尔、三星电子、戴尔2005年的营业利润率分别为22.3%、18.8%和6.4%。如果不能保证稳定的营业收益，意味着研发投入本身就缺乏长期性，如果再结合研发效果的时延，那将会本质动摇研发的支点。 　　从研发体系本身来看，很多企业在关键技术，专用材料、专用设备上均不能做到自主研发，基础研发处于受制于人且不能拉开竞争差异的状态。表现在市场上，就是直接受到领先研发成品的冲击而无法制衡;研发管理上没有体系化，流程化，直观表现为研发本身的投入产出不成比例。为提高研发成果的命中率，迫不得已就以牺牲一部分利益引进关键技术或核心部件来保证成功率，引发核心研发的进一步弱化。 　　因此，不提高研发效益和效率就等于给研发堵死后路。而在现实的压力下，首先，具备基础研发的环境就必须要搞研发，因为那是突破研发瓶颈获取核心竞争力的最有效手段;其次，广泛的吸取国外研发经验，快速整理适合自己企业的研发管理思路，并坚定而快速的建立，并在不断优化中形成固定的体系;最后在创意和体系管理上，扩大横向思维，充分吸取不同行业的管理思路，转变惯性思维的角度，紧追快跑的适应目前的挑战和机遇并存的客观情况。 　　跨行业融合寻找突破 　　研发涉及的行业覆盖面很广，各行业运作的模式也是千差万别。在其中素有高科技之称软件行业，人员构成知识化，管理思路和国际接轨度较好，而且大多都从基础进行产品研发，所以具有一定的特殊性。因此，本文就软件行业和现行主体的成熟行业进行跨产品线的思索。 　　首先，将成熟行业与软件行业研发进行对比，以发现二者的差异点。对比中发现，风起云涌的软件业研发还在稚嫩期，这点从设计理念、系统平台化等方面都可以看出。 　　设计理念-service on demand 　　软件行业的“service on demand”是一个崭新的理念，让人能够理解软件业的无所不能。但是，深层思考后，这恰恰实质上道出了大多数服务软件的潜台词，只能靠拢on demand，而无法做到onhope或者是on marketing。各行业的按需设计经历几个阶段，如表2所示： 　　而软件行业真正能做到高级阶段按需设计的寥寥，所以说软件研发的路还很长，无论在技术架构体系和业务模型及各种通用引擎处理上，应该多向成熟行业取经。比如，宜家家居曾提出几个非常形象的设计理念，比较典型的体现了成熟行业产品研发的着重点： 　　“瑞士军刀”：官家的橱柜均设计成不仅可以直放，也可以横放。隔板均可以自由调整。 　　“低廉的高贵”：宜家首创纤维板上上漆技术，在成本组合上该凸现的地方高贵化，隐蔽部位实用低廉化。厨房用品Varde就结合了五种材料，最贵的材料用于外部雕刻，抽屉内部则采用最便宜的材料。 　　“吝啬的包装”：为了“扁平”的概念，让货盘能够装最多数量的咖啡杯，宜家家居将杯了重新设计了三次。去年，它将咖啡杯高度设计得短一点，并换上新的杯子握把，结果本来只能装864只杯了的货盘，竟能容纳2004只。一个杯子维持原售价50美分，但是运输成本降低了60%，一年有2500万个销售量，省下的成本非常可观。 　　以上几个直接明确度的观点，体现了设计不是简单的按需设计，而是设计是最大的成本控制手段，设计是超出用户想象之外的综合指标。 　　系统平台化 　　在软件业上我们不乏听到很多玄妙词汇。诸如DSS(决策支持)、WORKFLOW(工作流)、BI(商业智能)等，其中均隐含无所不能的平台味道。而在现实中，软件行业的人都知道系统平台化是对软件行业真正意义上的挑战，技术上的长征路。平台化适应业务的及时组合和变化应对现在还比较困难，尤其是现在经济高速发展的大环境下，业务的变化是常态。例如具有先天优势的应用软件系统，其代表企业是SAP公司，用了整整38年的时间，拥有了分布在120多个国家的超过24450家的用户，这些用户正在运行着84000多套SAP软件，形成了与Oracle公司双雄称霸ERP市场的局面。其他的企业很难进入这个层面，这从另外一个方面，也客观反映了系统平台化是一个很难攀越的核心竞争力。 　　在成熟的行业，成套的流水线作业，甚至包含整套体系的程控机器人产品线也已经不是什么新鲜事。整合CAD，CAE电子元件组装的效率已经足够让人眼花缭乱，所以工业产品的批量生产就是架构在系统平台上进行的，如果软件业能够架