万科人才培养模式启示.pptVIP

* * 案例：万科的两次扩展。 第一次是在92——93年，一下子将房地产业务扩张到十几个城市。结果是大败而归。原因是什么？不是没有好项目，不是没有市场机会，而是管理资源跟不上。 一个企业的运作依赖于个人素质而不是企业整体素质时，它就缺失一种发展的基础。市场告诉万科，为了发展，必须突破专业化这个瓶颈。 当年5个项目运作时，万科为找合格的总经理发愁；今天100多个项目运作时，万科的管理队伍仍然绰绰有余。 因此。在第二次扩张中，万科的全国市场占有率顺利提升：2005年为0.94%、2006年为1.25%、在2007年为2.07%，2008年提升到2.34%。 万科人才培养模式的启示 于是，从95年到05年万科完成了以搭建专业管理平台为核心的第一次专业化。 实施步骤： 1、一线公司推荐 2、评价被培训人员的能力结构和知识结构 3、职业发展对话 4、量身定做培训方案 5、执行计划、专人推动、检查评估 培训计划的核心是根据公司发展需要，结合职员职业生涯规划，量身度造培养方案，直接上司对实施培养工程负责，人事部统一规划、动态评估。 具体的说，员工是自己发展计划的主控师和动力源，直接上司是教练，人事培训部门是顾问和督导。 一、万科人才培养模式之一：潜力人员培养计划 TPP（Talent Promotion Project ） 培训计划 万科人才培养模式的特点 2、建立起了一个专业化的管理平台， 解决培训什么（知识与能力）的问题。 1、将培训与企业发展、个人职业生涯结合起来， 解决培训什么人（岗位）的问题。 3、培训者与被培训者共同参与， 解决为谁培训的问题。 二、房地产企业人才培养的困局 2、培训什么（知识与能力）的问题 由于房地产行业的稚嫩，大部分企业没有搭建专业化运作的管理平台，无法自身培养所需的专业人才和专业结构。 由于没有相关专业，高校也不能解决这个问题 1、培养什么人（岗位）的问题 大部分企业对所需要的人才结构并不清晰，无法根据企业需要量身定作人才培养的方案，培训工作常常没有明确的目的。 由于不了解房地产企业，人才培养的主力——高校，很难直接培养出房地产企业需要的人才 3、由于没有解决为谁培训的问题，被培训者缺失主动精神，培训工作常常成为一种负担。 架构管理 项目策划 资源配置 运营管理 产品实现 第三管理线 分包管理：借力 第二管理线 项目管理：增效 第一管理线 资源管理：挖潜 资金管理 成本管理 绩效管理 客户管理 设计管理 工程管理 营销分包管理 施工分包管理 策划分包管理 设计分包管理 销售服务 物业服务 客户反馈 产品生产 产品设计 产品定位 三、万科人才培养模式的启示 1、科学评估房地产开发企业所需的知识结构与能力结构 资源管理 绩效管理 任务管理 客户管理 运营管理 信息管理 资金管理 成本管理 项目管理 物业服务 产品交付 营销管理 工程管理 项目论证 项目策划 设计管理 架构管理 评审管理 合同管理 服务管理 2、建立房地产企业人才培养的专业化管理平台 资源管理 项目管理 分包管理 分包管理 3、建立基础知识、专业知识与操作能力三位一体的培养体制 XX公司训练方案 XX高校教改设想 4、结合职业生涯规划，明确培养方向，调动被培训者的主动精神 你可以把马拉到河边，但你无法强迫它喝水。 无论是学校还是企业培养人，调动被培训者的主动精神都是成功的关键。 矫培民 当一个地产公司一年流失了80%的员工（老总、骨干、职员）时，会怎么样？ 两个值得欣赏的亮点： 1、铁打的营盘，流水的兵 2、100个流失员工中除了80个老总 案例：铁打的营盘，流水的兵。