成功的项目管理26959.docVIP

通过互动、实战演练案例分析等手段，提升个人和组织的项目管理技能和层次，推进企业或组织的决策水平、执行能力、市场应变能力、资源配置效率、客户管理能力、综合业务能力等，为企业或组织引入崭新的管理途径和实战方法，使组织及个人高屋建瓴地驾驭项目管理的先进理念和实践应用。 ● 课程收益 通过案例和研讨，Step By Step让受训的学员，整体熟悉项目管理知识体系，能够运用项目管理的工具和方法指导日常工作、生活中的项目、复杂任务，有条理、步骤清晰的开展工作，并确保成功达成，提升工作效率和职场竞争力。 ● 课程大纲 （一）项目管理概述及重要性 1、项目及项目管理 2、项目群、项目组合及项目管理办公室(PMO)介绍 3、市场对项目管理的需求为何呈爆炸性的增长 4、项目管理三角形 5、为什么要将公司转型为项目型的公司 ◆传统企业运营管理的缺陷 ◆来自产品周期缩短、竞争对手和成本的压力 ◆案例分析：现代企业的转型 6、生产运作和项目实施的区别 （二）项目的启动、计划、执行、控制和收尾 ◆项目的生命周期和流程 ◆项目管理全貌(Roadmap)及国际项目管理标准PMI五大过程组 ◆PMI九大管理领域及与五大过程的关系 案例分享：500强企业典型产品的全生命周期展示 1、项目的启动过程 开始一个项目或项目阶段，该过程组的成果确定了项目的用途，明确了目标，并授权项目经理开始实施这一项目。 1.1确立项目 ◆明确项目需求：需求分析 ?如何结合规格说明书和”客户”/赞助者需求 ?需求分析的技巧和工具 ?产品差异化模型 ◆分析项目可行性：可行性研究 ◆定义项目目标：SMART原则 练习：结合实际开展的工作或日常生活选定项目，并按照SMART原则制定目标 1.2任命项目经理 ◆项目经理是项目整合者，主要是起沟通协调作用 ◆项目经理的角色和职责 ◆项目经理技能要求 ◆职业项目经理的能力 ◆职业项目经理的修炼和成长路径 1.3获取正式授权 ◆发布项目章程，授权项目经理在活动中动用组织资源 ◆项目章程的作用 ◆项目章程的内容 ◆项目章程使用技巧 ◆项目经理的权利 1.4组建项目团队 ◆根据项目实际情况选择合适的组织形式建立项目团队 ?职能型组织/项目型组织/矩阵型组织的特点和优缺点分析 研讨：受训企业实际的组织架构对项目的影响分析 1.5识别干系人 ◆干系人定义 ◆干系人的重要性及如何管理干系人期望 ◆项目干系人的管理过程 1.6分析约束与假设 ◆定义，作用，分析方法 练习：结合课堂所选项目进行干系人分析及管理办法 2、项目的计划过程 将确定、协调与综合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划的基准(Baseline) 2.1明确项目范围 ◆项目确定以后第一件事情干什么？ ◆如何编制WBS ◆WBS编制的一般原理和要求 ◆编制WBS工作说明书 2.2项目的质量要求 ◆理解VOC——“客户”的声音（QFD介绍） ◆如何制定质量计划 ◆事业环境分析—受训单位的质量政策 ◆质量规划的常规工具（成本效益分析、标杆对照、DOE等） 2.3组建项目的团队 ◆组织分解结构 ◆责任矩阵 ◆人员配备管理计划 实战演练：制定工作分解结构WBS和制定责任分配矩阵RAM 2.4项目的风险管理 ◆传统企业管理中的风险管理 ◆项目风险管理规划，风险识别、分类及常见风险源 ◆SWOT技术/假设分析/图解技术/文档审查/专家判断/信息收集 ◆定性分析和定量分析 ◆风险概率和影响矩阵 ◆风险货币值分析 ◆风险应对计划制定—风险货币值 ◆风险如何管理 ◆风险应对的四种策略—接受、转移、嫁接、减轻 练习研讨：通过模板来演练企业项目中的风险管理计划 ◆常见风险来源及如何建立企业的风险管理库 2.5编制项目进度表 ◆利用不同网络图技术分析项目进度的技巧 ◆前导图/箭线图/条件图；甘特图/网络图/里程牌图 ◆明确活动依赖关系(四种逻辑关系)，善用松动时间 ◆活动工期估计，如何做PRRT分析 ◆关键路径法 ◆快速跟踪与赶工/时间-成本平衡法 ◆缩短项目工期，防止工期延误的利器——关键链 互动实践——编制项目进度计划，并讨论如何缩短项目工期 2.6编制项目的预算 ◆如何建立项目经理的成本意识——成本控制的实质 ◆项目估算与项目预算 ◆直接成本和间接成本 ◆工时与费率设计 ◆项目不同阶段的估算精度 ◆五种实用估算方法 ?类推比较法 ?参数估算法 ?最佳猜测法 ?专家判断法 ?供应商投标法 2.7项目的沟通协调规划 项目的开展涉及到的人和企业的方方面面，实际一个项目很少是因为时间，进度，质量系统的问题而失败，相反不能有效的沟通等一些非技术性的因素才是导致项目失败的重要原因。确定利害关系者的信息与沟通需求，包括谁需要何种信息，何时需要以及如何向他们传递。 ◆沟通的原理 ◆沟通需求分析 ◆沟通技