北京区域管理手册实施细则与附件116页.pdfVIP

北京区域管理手册实施细则目录（2012 版） 1. 《开发项目工程管理达标手册》 2. 《开发项目前期开发管理达标手册》 3. 《开发项目营销管理达标手册》 4. 《开发项目合约商务管理达标手册》 5. 《开发项目物业管理达标手册》 6. 《开发项目中建国际总承包模式的有关规定》 7. 《规划设计部设置专业设计经理与项目设计经理具体分工的说明》 8. 《规划设计部纸质版文件会签审批流程及相关要求》 9. 《土地类与前期类文件会签及付款审批流程》 10. 《承供商工程款申请形象进度确认流程》   中建国际一线公司开发项目工程管理达标手册 1. 总则 1.1. 为提高公司开发项目工程管理水平，促进项目管理规范化、管理目标明晰 化、检查评定标准化、考评奖罚制度化，制定本办法。 1.2. 开发项目管理考评结合日常巡检和季度检查进行，根据考核标准采用评分 法定量评判。日常巡检以公司与项目加强互动、了解掌握项目日常管控情 况、实施业务指导为主；季度检查定期组织，对开发项目管理达标情况进 行考评，并实施奖优罚劣。 1.3. 实行开发项目工程管理达标考核，目的是明确工程管理工作标准，充分调 动工作人员的积极性，及时发现项目管理过程中存在的问题及隐患，及时 督促整改，从而促进各项工作有效落实，管理体系有效运作、管理水平持 续提高。 1.4. 本办法适用于由中建国际建设有限公司总承包的开发项目考核评定，由其 它施工企业总承包的项目参照执行。 1.5. 项目开发建设过程是各参与方共同协作努力工作的过程，所以考核主体为 项目发展部和施工单位为主体，奖罚主体为项目发展部、施工单位和监理 单位。 1.6. 目前达标考评与季度检查同时进行。随着公司同期开发规模扩大，将根据 实际情况调整达标考评频次。 1.7. 公司各在施开发项目全部参加达标考评，未开工及已交房入伙项目不参加 达标考评。 2. 检查程序 2.1. 开发项目工程管理季度检查由发展管理部负责组织和实施。具体分为检查 组及交流组，检查组成员由公司相关业务部门及在施项目抽调专业人员组 成，交流组成员由各项目根据工作需要派出。抽调的专业人员不连续重复 检查，也不对所在项目检查，遇冲突时由公司安排检查人员临时替代。 2.2. 由于开发项目建设全过程涉及内容十分庞杂，考核标准无法覆盖所有行业 1 管理要求，考核按本办法实施，但项目工程管理的内容要包括但不限于考 核标准所列条目。 2.3. 非工程管控因素导致的不达标条目，按不适用不做评定。 2.4. 达标考评采用现场查看、资料检查、情况问询等方式，对项目一季度以来 及现阶段项目管理情况进行客观评价，依据考核标准进行量化评价。 2.5. 项目发展部应针对检查（包括日常巡查、专项检查等）过程中发现的问题， 明确责任人、确定整改时间、制定整改措施，进行举一反三的整改。项目 发展部还应按照检查要求的时限将项目的整改情况以书面形式及时回复给 公司相关部门。 2.6. 如果项目未对存在的隐患和问题进行整改或整改效果达不到要求，发展管 理部将及时提请公司分管领导牵头解决。 2.7. 季度检查过程依据考核标准对项目做出的考核分值，将作为对项目发展部 与施工单位奖罚的依据。 3. 达标考评标准 3.1. 项目达标考核共计 9 个类别 116 个检查项目，所有考核条目评价为“是” 或者“否”，“是”表示符合标准，“否”表示不符合标准。 3.2. 为加强管理，对不完全符合的条目，按不符合判定。 3.3. 确有不适用的条目，在考核标准对应条目备注“不适用”及简要的不适用 原因。不适用原因包括考核时未发生、本条目不存在、本办法实施前已实 施且无法整改的条目等。 3.4. 项目管理达标考核共设40个保证条目，在考核标准中，保证条目用黑体字 印刷。其中部分在备注栏说明的保证项不得分时，本大类全部得分计为 0 分。每大类中保证条目不符合超过3个时，本大类全部得分计为0分。 3.5.