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CIO要学会事先控制 来源：crm /  你若喜欢养花，那么你是等到花快凋谢的时候再去维护它呢，还是在平时稍微花点时间给它一点关爱呢？答案当然是后者，但是，真正做的到的，屈指可数。我们作为CIO，一定要学会事前控制、事中控制，否则的话，项目很容易失控。古代有个名医扁鹊，也可以说明这个事前、事中控制的重要性。 以前魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？” 扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。” 文王再问：“那么为什么你最出名呢？” 扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。” 这故事告诉我们，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。可惜大多数的企业项目管理员均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。而往往是即使请来了名气很大的“空降兵”，结果也于事无补。 我在信息化项目的实施上，也可以算的上是经验丰富了。我遇到过不少的项目负责人，他们在实施信息化项目时，一点都不重视事中、事前的控制，令有实施顾问说了算，实施顾问说向东就向东，向西就向西。这对于我们实施顾问来说，当然是件好事情，但是，对于企业来说，那是最糟糕不过的事情。 以前我一个同行朋友，就遇到过这么一家客户。这是一家还稍有点规模的民营企业，他主要生产汽车配件。他们的ERP项目实施全部都是有同事一人在主导。从需求调研开始，到后续的流程重组、系统培训等等，基本上都只是我同事一个人说了算。这家客户在项目实施的过程中，也没有明确说明哪些需求一定要实现，对需求缺乏控制，结果是，能够实现多少就是多少。在项目时间上面，把控的也不严格，而我同事要分身多个项目，其中一个是日资项目，他们对于项目要求比较严格，所以他就花了比较多的精力在那个项目上，结果，该企业在项目初期，进度比较缓慢，后面为了赶进度，有些细节方面就忽略了。最后ERP项目虽然上线了，但是因为前期控制工作做的不够好，对项目把控不利，所以，存在很多不大不小的问题。如个案开发过多，影响了系统的稳定性，对日后的维护也不是很方便；如项目实施文档缺失，这对于顾问离开后，企业项目管理员自己管理维护系统，是非常麻烦的，等等。从中我们可以看出，若在项目实施的过程中，没有做好事前控制，对于企业来说，是非常不利的。 那该如何做好项目的事先控制呢？根据我个人的经验，我认为该从如下几个方面出发。  目标控制：利用系统需要实现什么，应该先有个底。 目标不仅为我们指明项目实施的方向，而且，也为我们提供了一个考核供应商的指标。我们在项目事实的过程中，若没有明确的目标，则项目很可能会偏离方向。我也遇见过一些客户，在这方面做的比较好。 如我有一个自行车装配企业的客户，他们是一家私人企业，所以，在项目过程中，比较务实。这家企业在我们进驻之前，已经先做过了一番需求调研，把一些用户遇到的问题已经一一的列了出来；项目开始后，我们进一步对他们进行了需求的确认，在确认过程中，陆陆续续还展现出一些新的需求。需求调研完毕后，他们就把这些需求都列了出来，我们一份，他们一份。在项目实施的过程中，解决掉一个需求，他们就划掉一个需求。如此，不仅对他们是一种压力，对于我们实施顾问来说，也是一种约束。在整个实施过程中，我都是紧绷着神经，不敢有丝毫的马虎。真是因为这家企业事先控制做的好，把系统要实现的目标都预先罗列来出来，如此，我作为项目的实施顾问，怎么感偷懒呢？ 所以，我认为，在项目实施的过程中，无论是用户还是实施顾问，一定要明白，自己想要通过系统实现什么目标。只有如此，大家在后续的项目推广中，才会对症下药，解决问题的效率也会高许多。若没有明确的目标，大家都过一天和尚，撞一天种，那到最后，可能目标没有实现多少。