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齐鲁工业大学（课程论文） 企业并购―国美电器并购永乐电器分析 作者姓名：何慧恩 专业班级：金融10-2 指导教师：潘越 学号：201008021042 摘 要:企业并购的目的不是在于单纯的追求企业形式的扩大化,而是在于追求并购以后所能够给公司带来的效益即获取竞争优势,实现资源互补,达到内部的一体化,从而产生1+1大于2的效果。从某种意义上来说企业并购就是为了通过并购这一杠杆来创造企业的价值,最终在较短的时间内使得企业完成改造和整合达到预期目的。企业并购是产权自由交易、资本自由流动的重要表现，是市场经济发展的必然产物。在西方发达国家，一些大型跨国集团和大企业的发展历程就是一部企业的并购史。而在中国，随着经济全球化进程的深入，中国出现大规模的企业并购浪潮，特别是中国企业将会进入国际并购市场，同时外资参与国内并购也将迈出更大的步伐。关键词:企业并购;并购动因并购也即兼并与收购（MA）。所谓兼并（Merger），通常有广义和狭义之分。狭义的兼并指企业通过产权交易获得其他企业的产权，使这些企业丧失法人资格，并获得它们的控制权的经济行为，相当于公司法中规定的吸收合并。而广义的兼并是指在市场机制的作用下，企业通过产权交易获得其他企业产权并企图获得其控制权的行为。广义的兼并除了包括吸收合并外还包括新设合并和其他产权交易形式。而所谓收购（Acquisition）则是指对企业的资产和股份的购买行为。收购和广义兼并的内涵非常接近，因此经常把兼并和收购合称为并购?。并购实际上包括了在市场机制的作用下，企业为了获得其他企业的控制权而进行的所有产权交易活动。1.横向并购、纵向并购和混合并购2.善意并购和恶意并购3.直接并购和间接并购4.新设型并购、吸收型并购和控股型并购5.现金购买资产式并购、现金购买股票式并购、股票换取资产式并购和股票互换式并购6.强制并购和自由并购7.杠杆收购和非杠杆收购——国美电器 国美电器控股有限公司创立于1987年1月1日，在18年的发展过程中，国美电器不断总结经验，形成了“商者无域，相融共生”的经营理念；塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象；形成了“选、用、育、留并重”的人才战略。如今的国美电器，在连锁化程度、管理水平、经营业绩和企业文化建设等方面已在同行业中遥遥领先，成为中国家电零售业的第一品牌，位居全球商业连锁22位，是中国最大的电器及消费电子产品零售连锁企业，以及国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。 被并购方——永乐电器 永乐电器销售有限公司创建于1996年，前身为上海永乐家用电器有限公司，是一家净资产数亿元的股份制大型家电连锁零售企业，年销售额超过150亿元。2004年底成功引入美国摩根士丹利战略投资，公司跻身中国商业零售业及中国连锁行业十强企业之一。销售产品多达数千万种，在上海、北京、天津、江苏、浙江、广东、深圳、福建、河南、四川、陕西等地拥有家电连锁大卖场，保持了年年超常规的发展业绩，成为国内家电连锁业的领头羊之一。 国美并购永乐的动因分析： 国美并购永乐的内在动力源于行业内合理配置资源的客观要求，外部动力是家电连锁业跨国公司大举进入中国市场展开并购行动所形成的压力。对国美而言，截止2006年12月31日，黄光裕 个人持股 国美电器的51.4%，持有非上市公司的100%；而永乐的包括陈晓在内的四位高管人员持永乐香港股51.66%。因此，国美对永乐的并购不是管理层代理问题导致的。 从效率理论出发 来看 国美并购永乐案，国美和永乐的合并反映了家电连锁市场合理配置资源的客观要求。两公司的并购削减了成本，提高了管理效率。就管理效率而言，永乐的营业成本一直比国美要高。以并购前的2006年计算，永乐的每平米销售管理费用比国美要高40.6%。这就意味着并购可以改善这一巨大的差别，成本有望降低。另外，国美的运营效率、管理水平都高于永乐。并购可以带来运营方面的协同，合并后有利于提升国美的毛利率。国美和永乐合并后，新集团可以降低企业的广告费用、开店费用等竞争成本，并且在一定程度仁有利于促进网点布局的合理化，使企业的各项资源得到充分有效的利用，实现集约化经营，提高企业的经营效率。 从市场势力理论来看，并购能扩大市场份额以及进入新市场，国美并购永乐增强了国美对市场的控制，减少了同一行业中竞争者带来的威胁，增强与供应商谈判的筹码使双方的竞争成本降低。国美对永乐的并购使得店铺数量成为苏宁的3倍，占据北京和上海两大市场超过50%的市场份额。 国美并购永乐的另一个主要动因就是扩大规模，获取更多的供应商赞助费。国美并购永乐后最直接的影响是规模的迅速扩大。规模对家