销售管理第四章.pptVIP

销售管理 销售管理 销售区域与网络 销售区域设计与管理是企业销售组织战略得以实施的关键因素。不合格的区域设计，不仅会导致销售成本的增加，还会浪费销售人员的时间，影响销售人员的销售效率。正确进行时间和辖区管理是销售经理使辖区销售额和利润实现最大化的有效方法。 销售网络管理是销售管理的重要内容，如何建立和完善销售网络，既关系到企业的产品能否顺利的出售给消费者，又关系到企业能否在市场竞争中取胜。 销售区域与网络 第四章 销售区域与网络 第一节 销售区域与销售网络 一、销售区域、销售网络、销售渠道 一、销售区域、销售网络、销售渠道 一个销售区域包括分派给一名销售员的一顾客群或是一地理区域。其分类方法如下： 1、按地区划分 2、按行业划分 3、按产品划分 4、按客户名单划分 二、销售区域的设计 企业依据一定的标准划分设计好销售区域之后，就要根据对这些销售区域的认识和了解，结合本企业的营销资源状况，确定拟进入的销售区域。企业确定要进入的销售区域也可称为目标销售区域。 （一）考虑的因素 在选择目标销售区域时，要考虑以下因素： 1、各销售区域的市场容量及潜力 2、地理位置 3、各区域市场的竞争状况 4、企业资源状况 （二）设计的步骤 1、选择控制单元 2、确定客户的位置和潜力 3、合成销售区域 4、调整初步设计方案 5、应用计算机管理销售区域 6、分配销售区域 （三）开拓次序与节奏 1、次序：备选区域—首选区域—目标区域—重点区域—关键区域 确定目标销售区域之后，还要将各区域按重要性排出优先次序 将存在现实需求与潜在需求的所有销售区域找出来，确定为首选区域，其余区域作为备选区域 在首选区域中，将企业目前盈利能力所能达到的区域作为目标销售区域 将目标销售区域中本企业可能创造局部优势的区域确定为重点区域 将重点区域中的重点，即企业立足的基点区域确定为关键区域 （三）开拓次序与节奏 2、节奏：在企业的控制范围内 市场开拓要求企业目光敏锐，反应迅速，同时也要考虑到企业实力和持续发展的要求。一个稳健的企业在开拓区域市场时是十分谨慎的，往往是在成熟一个、发展一个、巩固一个的基础上层层推进。 （三）开拓次序与节奏—例 当可口可乐在上海设立第一家合资企业时，它的品牌已经在中国如雷贯耳了。但是，可口可乐却是在12年后的1997年，才在中国的东北设立合资企业。 可口可乐在上海设厂后向中国内地市场拓展时，严格地将经销商限定在江、浙、沪三地区域。除此之外．均是一次性买卖，而决不授权。因为公司在市场拓展、推广、营销、培训等方面是有策略、有计划、有步骤的。 （三）开拓次序与节奏—例 美国连锁业的明星企业——科维特公司，1950年至1960年，销售额由550万美元增加到1.5亿美元，1960年初时每隔7个星期就有一家店铺开张，成为当时零售业发展速度最快的公司。1962年至1966年的4年间，店铺数量及销售量都增加了3倍。这种超出实际的过速发展终于引起公司人才短缺，管理失控，亏损逐年增加，1965年公司亏损112.4万美元，1966年亏损达到445.2万美元，最终被其他公司兼并。 （一）影响因素 1、目标顾客消费行为 2、产品特征 3、企业规模 4、目标市场 销售网络的设计首先要考虑目标市场的顾客需要和顾客购买行为偏好——建立销售网络的起点 销售网络的建立，主要目的是将产品以最有效的方式、最佳的渠道送到消费者的手中，这种有效的方式和销售网络的建立，应根据产品自身的特征来进行。 3、企业规模—家电品牌专卖店受到冷落，此模式何去何从？ 家电品牌专卖店一度是家电业热衷的一种销售渠道，然而时至今日，TCL、春兰等相继开始抛弃这种模式。 到2004年为止，春兰已将自建的50多家星威专卖店全部关闭，而近日，TCL也关闭了其位于广州东风中路的最后一家专卖店。 春兰直言，家电行业的利润已不能支持企业自建专卖店，所有春兰自建的专卖店已全部关闭。同时，该人士还透露，从2003年开始，春兰与国美和永乐等大的家电连锁商陆续达成战略合作的关系。伊莱克斯更是断言，目前家电企业走专卖店的想法不切实际。 虽然TCL和春兰都在逐渐取缔自建的专卖店，但在二、三级市场以及农村市场仍保留大量品牌专卖店。TCL还有计划整改、收购三、四级市场的数千个网点，修建家电卖场。 与春兰和TCL不同，格力正大举扩张专卖店，这些专卖店的投资方都是格力的经销商，这大大分散了格力的风险。志高空调在其渠道中，也保留了大量的专卖店，不过全部是经销商投资。 销售网络的组建还要考虑如下市场因素： 1）市场的容量及每次购买的数量 市场容量大且每次购买量大，可组建宽而短的渠道 市场容量大且每次购买量小，应组建宽而长的渠道 2）市场范围和顾客的集中程度 市场