如何有效地建立企业培训体系.pdfVIP

何有效的建立企业培训体系 大家知道，现代商业竞争实际上是员工能力与素质的竞争，谁拥有高素质的员工 谁将获得竞争优势，正如沃尔码创始人山姆所说：企业的技术、专利等可以购买 或复制，但惟独员工能力难以购买和复制；盖茨也说“将我们公司最好的20 人 拿走，微软在世界上将变得无足轻重。”可能大家 说可以通过招聘引入高素质 人才来给予解决——但空降兵失误的案例比比皆是，即便能招聘到合适的人员也 还必须对其融入企业文化价值观进行培训。 随着各行各业所面临的竞争不断加剧，企业更迫切需要提升核心竞争能力以 加强企业在行业中的竞争地位，许多企业提出业务重组、流程再造、组织调整等 要求，企业内部员工面对新的机遇与挑战，员工对培训、学习的兴趣日益高涨。 而且企业的层相信对员工进行有 培训将取得可观的回报。现在培训不仅仅能够 提高员工的能力素质，还对企业发展起到战略推进的作用。通过培训能在企业内 部推动变革，战略推进与发展，组织融合；还能推广企业品牌输出。 但培训效果到底如何呢？ 对于培训，在企业中真实几 欢喜几 忧，培训的好处是不言而喻的，不然 企业不 这么重视培训了，但现状却是不容乐观，企业把培训视为投资，但由于 培训效果却不好，从而使得这种培训“亏本”了，难怪有人说培训成了“赔了夫 人，又折兵”。究其本质——是因为缺乏有 的培训体系。 培训定位不清：观念不正确，培训成了临时抱佛脚，领导重视得多，参与得 少；没有与企业的长期发展战略相联系；缺乏培训的总体战略思路“流行什么培 训什么？” 培训责任不明：培训是人力资源部的事，高层与直线经理缺乏支持；鼓 培 训是福利，忽视员工参加培训的义务； 培训需求不准：没有科学的培训需求 析；培训项目设置不合理；结果要么 重视高层，要么重视基层； 培训环境不好：误解培训是万能的；不注重塑造一种有利于培训的氛围；轻 视培训与其他人力资源措施的连接；没有施展的空间，造成培训的人才难以得到 能力发挥而流失； 培训资源不齐：缺乏对培训进行有 的资源支持；没有培训时间保证；缺乏 培训资金支持；很少培训专业人员的投入； 培训实施不实：培训教师选择不慎重或没有依据培训内容而定；培训方法选 择不当；缺乏培训过程中的有 沟通；甚至有些培训成了走过场，过 追求课程 效果，根本忘记了培训的目的是什么？ 享中人网·共建中人网 培训转化不力：在培训前期花费的时间多；而没有进行培训的有 评估；缺 乏培训有 转化的过程跟踪、监督和测试； 培训需要进行系统思考 培训不仅仅是弥补员工现实阶段的知识、技能与能力的不足，也培训员工未 来生涯发展所需的知识、技能与能力，这也是我们所说的开发，即培训包含两方 面的内容——满足现实工作需要和支持员工未来符合组织需要的发展。这也是现 代人力资源管理与传统人力资源管理的最大区别。总的来讲，仅仅满足员工工作 需要和未来发展的培训只属于中低层次的培训，真正的高层次培训是与公司战略 目标和宗旨联系在一起，培养员工将所掌握的知识、技能转变为对知识的创造和 分享， 造一种鼓励员工持续学习的工作环境。 培训是一种 “投资”行为，只有与组织的战略/ 目标紧密联系才能持久推进 改善绩 与发展企业竞争力作用，培训只有与人力资源结构、政策密切统一才能 发挥其 力并保持正常推进步骤；只有在员工职业发展管理中发挥作用，才 有 调动员工的培训热情，从而使员工的培训由被动转化为主动；培训推进应充 平衡企业的资源与外部资源；兼顾现实与未来，保持培训的持续性与继承性。 树立培训责任 企业要提高培训效果，以前那种人力资源部门唱“独角戏”的局面就必须予 以终止，应建立一种广泛的培训责任体系。 当然，作为企业培训机构应负起主导作用来：开发并初步完成各职类职种的 课程与教材体系；引进或开发外部合作伙伴急需的骨干课程；拓展外部师资网络， 稳固外部讲师资源；建立内部师资选拔、培养、激励机制，加快内部师资队伍建 设；尽快搭建企业培训开发机构内部各功能板块，使之规范化有 运作；摸索企 业培训开发机构的运营模式。 个人对培训有最基本的责任——投入时间、精力与金钱； 管理者：培训的落实依赖所有层次的管理者，应将培训纳入到管理的主要活 动中——确认培训需求；创造有利于学习的环境；过程监控；结果评估；对于各 级管理者要建立起责任来，作为企业就必须清楚的将其写进各级管理者的岗位说 明说，并纳入其绩 评估，只有这样才不会流于形式。