第4讲项目范围管理.pptVIP

第3讲　项目范围管理 胡建兵 导入：防止软件项目范围蔓延的七个步骤 思考： “确保自己明白项目的范围”中的自己是指谁？ 项目主管是指什么人？ “七个步骤”真能防止范围蔓延？谈谈你自己的理解。 现实中的范围管理问题 在某管理系统开发项目中，由于甲乙双方对文档管理与办公自动化系统两个概念的理解发生差异，在项目执行过程中产生争执，造成人员的计划调整、窝工和工期拖延，并影响团队的士气； 在某抽水蓄能电站中，关于隧洞灌浆要求不明（设计图纸没有针对不同的围岩类型说明灌浆的技术要求）引起的范围变更，造成工期和费用的索赔； 某建筑物承包合同在有关室外场地竣工验收问题上存在模糊性，双方在场地平整的范围、是否包括排水和绿化等问题上出现分歧、造成项目的预算变更和工期推迟； 4.1　项目范围管理概述 定义：为了满足客户要求并成功达到项目的目标，项目所规定要做的所有工作 具体说：明确哪些是项目要做的和哪些不是项目要做的。 包括三个方面： 产品范围：一项产品或服务应该包括的性质和功能。 产品规格：产品所包含的性质和功能具体适用的工作条件和范围。 工作范围：为了交付具有特定性质和功能的产品所必须要做的工作 项目范围管理的作用 提高估算费用、时间和资源的准确性 确定进度测量和控制的准确性 有助于清楚地分派责任 4.2　项目范围管理的启动 定义：正式认可一个新项目的存在，或者是对一个已经存在的项目让其继续进行下一阶段工作的过程 影响项目启动的因素：市场需求、经营需求、顾客需求、技术进度和法律要求 项目启动的依据（输入） 项目启动的工具和技术 项目启动的结果（输出） 4.3　项目范围管理的规划 定义：确定项目范围并编写项目范围说明书的过程 项目范围说明书：主要明确项目目的、可交付　（项目产品清单）和项目成果的验收标准 项目管理计划：说明项目范围如何管理以及范围变更如何纳入项目之中 范围说明书样例 范围说明书样例（续） 样例（续） 4.4　项目范围管理的界定 定义：把项目的可交付成果划分为较小的、容易管理的单元 工作分解步骤： ①识别项目的主要部分； ②确定该级别的单元是否分解详细； ③确定每一可交付成果的组成单元； ④分解的核对（充分必要性，准确性，时间、预算、责任等归属） 某火电厂检修项目的WBS 4.5　项目范围管理的核实 定义：指取得利益相关者（发起人、委托人、业主等）对项目范围正式认可的过程 。 4.6　项目范围管理的变化控制 范围变更控制关心 ： 当项目范围必须变更时，批准并确认范围变更发生； 在实际变更发生时对变更进行管理； 对造成范围变更的因素施加影响，以保证变更朝着有利于项目目标实现的方向发展。 4.7 工作分解结构（WBS） WBS(Work Breakdown Structure)主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法，WBS按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。 WBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层是细化后的“可交付成果”，该树组织确定了项目的整个范围。但WBS的形式并不限于“树”状，还有多种形式。 4.7.1　项目工作分解的方法 方法一：模板法 行业标准 咨询公司的商业性模板库 企业标准与惯例（知识经验库） 方法二：分解技术 识别主要的项目要素或项目提交成果 项目要素的构成分解，以便项目绩效度量和责任分配 检查分解结果的正确性 必要和充分性检查 完整和模糊性检查 可计划和控制性检查（分配工期、预算、资源和责任人） 4.7.2　项目工作分解的步骤（1/3） 第一步：识别项目的主要组成部分 问题：要实现项目目标需要完成那些主要工作？ 技巧：可以按照项目生命周期的阶段、项目的主要提交成果、产品、系统或者专业。 层次：在WBS中处于第二层上，并在结构图形上标示出来。 第二步：判断 在已经分解的基础上，判断能否快速方便地估算各个组成部分各自所需的费用和时间、以及责任分配的可能性与合理性？ 如果不可以，进入第三个步骤 如果可以，则进入第四个步骤 4.7.2　项目工作分解的步骤（2/3） 第三步：识别更小的组成部分 提问： 要完成当前层次的工作，需要做那些更细的工作？ 这些工作是否可行？是否可核查？ 他们之间的先后顺序怎样？（在WBS上标示出来，第三层，四层，……） 判断：能否快速方便地估算该层的各个组成部分各自所需的费用和时间、以及责任分配的可能性与合理性？ 还不行 可以 4.7.2　项目工作分解的步骤（3/3） 第四步：检查工作 提问： 如果不进行这一层次的工作，上一层