工作分析与职位评估课件.pptVIP

什么是工作分析？ 一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需要由特定的人员来承担。 工作分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作责任的资料汇集、研究和分析，可以确定该项工作的任务、性质和相对价值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。 工作分析的过程主要调研完成工作的要求、周期和范围，并着眼于工作本身的特点，而不是工作者的状况。主要分析： A 工作人员做何事（WHAT） B 如何做（HOW） 工作分析的直接表现结果是职位说明书（岗位说明书）。 职位分析问卷法（PAQ） 1972年由普渡大学E. J. McCormick提出 是一种适用性很强的工作分析方法 包括194个项目，其中187个用来分析完成工作过程中员工活动的特征，另外7个涉及薪酬问题 6个部分：信息来源；心理过程；识别“产出”；与其他人的关系；自然和社会环境；其他工作特征。 6分制主观评分 工作分析目的与运用 内部价值链分析 使用华恒智信开发的“三级五角色”对部门职能进行三级分解，其中岗位角色分配是一个分授权过程 职务说明书和工作流程的关系 结合企业特点，企业建立分层分类的人力资源管理原则与框架，这为人力资源管理奠定基础 岗位工作分析 - 收集资料 岗位分析 – 提问方法 岗位分析 – 访谈注意事项 素质冰山模型(COMPETENCY) 职位评估系统因素细化与权重设计 问题举例： 我觉得你不喜欢督导你的员工，是吧？ 你的日常工作是哪些，你每周要接触多少客户，下多少个订单，有没有权限审批费用？ 仓保员常常没什么事干 你是每周，每月还是每两月与客户见面吗？ 在访谈时应注意避免以下提问方式： 诱导性问题 连珠炮式问题 偏见式陈述 多选式问题 观察法与适用范围 适 用 范 围 适用于 不适用于 1、短时期的外显行为特征的分析 2、适合于比较简单、大量的、不断重复、又容易观 察的工作分析 1、不合适于隐蔽的心理素质的分析 2、不适合于没有时间规律与表现规律的工作 通过观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，把取得的职务信息整理。 可以了解到广泛的信息，取得的信息比较客观和正确。 局限性： （1）要求观察者有足够实际操作经验； （2）不适用于工作循环周期长的工作； （3）不能得到有关任职者资格要求的信息。 观察法的优点 观 察 法 的 优 点 真实性 在于为职位分析提供了最直接的第一手资料。 最有效的信息搜集途径是观察工作过程，同时观察法 也可以用对其他职位分析方法所获信息进行检验。 深度 能够提供工作外在特征方面最有深度的信息。可以描 述其如何组织自己的行为达到工作目标。 获得工作情景有效的资料。 灵活性 收集信息目的性方面有较大的灵活性，可以根据职位 分析的实际需要，有选择地收集各种不同的信息 有效性 在工作过程中建立与任职者面对面的交流，在任职者 对自我表述有障碍时，通过形体语言给予正确的解答， 避免而次加工带来的失真现象。有助于加深相关工作 中的术语、行话的理解，在访谈和问卷调查中与任职者 产生共鸣。 观察法的缺点 观 察 法 的 缺 点 时间 所用时间部分取决于观察的规模和广度。 数据转换所需时间是观察实施过程的两倍左右。因此， 同等规模的职位分析采用观察法所需的时间，要远远 多于采用访谈法和问卷法所需的时间 成本 成本与耗时是相对应的，其成本比其他几种传统职位分析方法要高。 对分析师的技能要求高，尤其是观察、语言表达和文字整理能力。 通常分析师应由外部专业人士担任，其费用成本相对较高；若从组 织内部培训分析师，培训时间长，而且其“内部人”的身份，往往会 影响职位分析的效果 难度 观察法耗时耗力，直接采用非结构性的观察法，很可 能造成收集的数据太多造成后期压力；结构化的方法 往往数量巨大难以量化 任职者反应 从内部人看，观察法必然带有分析师主观的评价成分， 在压力下，往往表现出超长的绩效，甚至从事职责外 的工作，“展示”出错误信息，造成信息失真。 表面性 由于“观察”的局限性，只能描述任职者可观察的外在行 为，而不能准确刻画内在心理活动如计划、思考等。对 于从事智力工作的职位来说，这一局限是致命的。 工作日志法优缺点 优 缺 点 优点 缺点 1、这种方法提供的信息完整详细，且客观性强； 2、从事某一工作的人对这一工作的情况和要求 最清楚，因此，由工作本人记录最为经济与方便； 3、更容易操作、控制以及分析。 1、无法进行有效监控，填写的活动详细化、填写时 间会与预期有差异 2、若填写时间太短，收集信息难以覆盖全部工作， 而且分析工作日志法分析整理任务较重 3、部分任务发生频率低，但是本职位的核心职能， 在填写的时间区间内没有发生，导致重要信息缺失 4、这种方法可能存在一定的记录误差，记录者或多 或少会带