问题员工识别与应对.ppt

技能二：寻找目标 技能二：寻找目标 方法一：从“否定”中找 不要中有需要 抱怨中有渴求 指责中有期待 技能二：寻找目标 方法二：从“梦想”中找 问题不再是问题只是生活情景 激发幻想开始实践期待的生活 直问法： ——你想要改变什么？ 反差法： ——当困扰你的问题解决了，你的生活会有什么不一样？ 位移法： ——“如果你最好的朋友知道你不开心，他要帮助你，会建议你如何做？” 技能二：寻找目标 技能三：发现经验 方法一：聚焦自我成功的例外 保持期 下降期 底谷期 反弹期 探索例外的方法： 细节询问法： ——“你说每次发言，就紧张得不得了。想一想，从小到大你发言时，有没有稍微不那么紧张的时候？” ——“那时候你是怎么让自己不那么紧张的？” 全黑反逼法： ——“你的意思是，从入职到现在，不管重要与否，每一次发言你都紧张到无法入睡，没有一次例外？” 技能三：发现经验 方法二：聚焦外界成功的例外 新的例外 过去的例外 规律的例外 技能四：开始行动 方法一：确认目标的可行性 评估式提问确定目标动机 ——渴望与坚持 评估式提问确定目标可行 ——执行的可能与难度 确定开始一小步的目标 ——与终极目标的一致性 技能四：开始行动 方法二：建立仪式开始一小步 具体时间 具体方式 具体过程 技能四：开始行动 方法三：做好退步后如何逆转的准备 不懊恼——避免损耗能量 急刹车——重复以往对的 多做对的就没时间做错的 四、寻求专业支持 案例讨论： 某女员工，近半年来，因为前夫长期赌博，经常骚扰自己，感到非常痛苦，经常在车间里哭泣，跟同事倾诉，自己和其他人的工作都受到影响。最近这种情况更为严重，哭泣频率明显增加，体重明显下降，表情茫然。而后休病假三个月，回单位后拿来医生诊断书，为抑郁症缓解期。要求继续上班，此时车间里工作非常忙，而她的合同还有两个月就到期了。 管理者的困惑？ 管理者的困惑一：情绪维度 初始情绪： ——未知员工病情时 感到员工对自己的冒犯 理解为员工对制度的挑战 担心事态扩大不好收拾 担忧他人对自己管理能力质疑 倾向用解聘等快速方式解决 后期情绪： ——已知员工病情时 为自己曾经的想法自责 拯救帮助的意愿强烈 担心危险事件发生 处理上的不知所措和无力 急于预测和评估未来 接纳自身情绪—一般化 承担管理压力—责任化 迅速投入解决—即时化 管理者的困惑二：管理维度 初始阶段 ——未知员工有病 是否过问异常行为 如何进行绩效管理 是否建议咨询 是否报告上级 中期阶段 ——已知员工有病 是否用绩效标准要求 是否建议咨询和治疗 是否需要联系家属 能否知道咨询结果 后期阶段 ——员工病情缓解 能否回归工作 标准是什么 绩效标准能否沿用 如何避免再次发病 发病后如何应对 定位管理职责——盯绩效 寻找可用资源——立即性 评估可用方法——实用性 照顾多方利益——平衡性 杰克·韦尔奇《赢》 在你成为领导之前，成功只同自己的成长有关。当你成为领导之后，成功都同别人的成长有关。 助人自助，共同成长  * * * 压力、认知方式、行为方式、能量走向（鸭子滚蛋、暗恋、挨批） * * * 问题能力圈、天花板 * 自制力、身体健康 * 有的领导抱怨员工为什么承担不了不早说 * 每个人都有心理伤痕：分析暴力的原因VS规避暴力的行为；你已经有了解决的能力（你已经不是你自己，细胞不断更新）I * LEAD provides a structured method for responding to adversity, separating fact from fiction, and providing a mechanism for handling negative and debilitating assumptions. LEAD为处理逆境危机,提供一套系统化的方法,划分现实与幻觉,并有效地调整负面和悲观的假设。 * 问题不再是问题而是生活情景 不陷入探究问题是如何发生的 而在找到想要什么不一样生活 找出适合个体经验的解决方法 * 表示改变媒介的问句 —“一个奇迹发生，使你的问题解决了，是什么奇迹呢？” 表示改变结果的问句 —“当奇迹发生时，你的生活会有什么不一样？” 管理者：假设你已经和同事们有了良好的关系，你的同事会说你现在做了哪些不同的事情？ 员工：我会经常面带笑容，愿意主动与他们聊天，会帮他们一些忙。 管理者：假设你保持这种状态一段时间，放轻松点，主动帮忙，不会一天到晚那么严肃，他们会做哪些现在不做的事情？ 员工：他们应该会和我说笑，邀请我一起吃午饭 …… * 探索例外的方式： 从个体身上去觉察 从他人身上去觉