恒安纸业：卫生巾纸尿裤行业霸主 高盛的宠儿.docVIP

恒安纸业：卫生巾纸尿裤行业霸主 高盛的宠儿 来源:快速消费品精英俱乐部 发布时间：2014-3-31 亿邦动力网整理： 根据高盛投资银行报告，恒安集团的盈利能力、业绩增长能力、税前利润率三大指标在全球同行业中名列第一，并被评为全球最有投资价值的消费性产品公司。 ? ? 恒安的产值虽然不算很大，2012年185多个亿，2013年200多亿，但恒安在股市上的市值是很高的，目前，市值约1100多个亿。这是很难得的，因为有的企业产值达到好几百亿、上千亿，可股票市值才几百个亿，远不及恒安的市值。这是社会和投资者对恒安的认可。多年以来，我就一直在研究恒安，研究是什么因素造就了恒安这样一个企业，又是什么内在原因让恒安有这么骄人的业绩和荣誉?恒安在哪些方面值得我们同行学习? ? ? 恒安起家于福建晋江的安海镇，行政总裁许连捷常自嘲创业团队中“没知识分子”，早年的崛起带有典型的“草根”气质，但他懂产品、近市场、接“地气”，可就是缺少流程和规范化;其渐次革新的历程，展现了一家本土消费品公司精益化管理后所具有的潜能。 ? ? 恒安主要业务在纸巾、卫生巾、纸尿裤等多个生活用纸领域，恒安以细分品牌占据优势，在中国广袤的内陆腹地，金佰利、宝洁等全球巨头奈何它不得。2012年，中国人均生活用纸的消费量只有3.9千克，美国是25千克，西欧和日本为15千克，恒安的成长还在路上，其中期目标是，2015年销售收入达到500亿元。 ? ? 从恒安的辉煌成绩和历程其实我觉得有几方面是很值得我们同行业企业学习的。 ? ??第一、学习恒安勇于变革的气魄 ? ? 恒安前任CEO许连捷曾回忆说：“1985年，恒安主动转型，从一个家庭手工作坊式的服装厂转向卫生巾制造。那时候，晋江家家户户都是小规模服装厂，我没有自己的品牌，只赚了一点加工费，自己连服装打样都不懂，经常到现在的柒牌公司，用摩托车把他们的创始人拉来作指导。” ? ? 把握住行业快速发展时机，转型后的恒安迅速发展。有人说过，企业要改变命运不是靠你会解决多少问题，而是你能否把握住行业发展的机遇。狂奔了13年，恒安公司也从一个小作坊变成了一家13亿营业额的公司。但是却又陷入难以持续增长的瓶颈，1998年恒安的营业额为13.1亿港币，1999年-2001年间，一直在11亿-12亿港币之间徘徊。更加令恒安走入困难时期的是1999年，时任恒安集团副总经理的吴世界全家遇害，公司从管理者到员工要配合公安机关的调查，“150多个刑警在公司待了五个多月，真是挖地三尺，连着辞退回家的人员到外边起哄传谣言，真的让人无心管理。”许连捷回忆当时曾心力交瘁，一度回到农村的土屋居住。恒安陷入“无政府状态”，各个岗位都在自由运作，腐败盛行，仓库管理人要供应商的红包，搬运人员要红包，不给就不好好装车。 ? ? 当时，正处于恒安“谋变”的节点。公司管理百态丛生，缺少必要的制度流程，而关键的“症结”即便在当下都颇具代表性。 ? ? 在总部，创业元老习惯传统的运作方式，家族管理将革新的动力化作无形，公司七大姑、八大姨，亲朋好友众多，明明知道管理上出现瓶颈，很多感情割舍不开，要继续发展很难。没有一套比较透明的流程和制度，用人靠关系，专业人才进不来。 ? ? 地方上，恒安采用“分公司制”的管理模式，在10个省市设有分公司，这些公司都是独立的法人，尽管财务上总部集权、总部控制，财务人员也由总部派驻，但在业务上分公司有绝对的自主权。总部派出分公司老总可以自建管理班子，俨然一方诸侯。 ? ? 一个分公司的老总兼管生产、销售，各地方各自为政，缺乏整个系统的支持，又由于家族管理，人选的标准往往过于模糊。 ? ? 这时，许连捷敏锐感受到，这种状况不可持续。1998年，他力排众议完成恒安在香港IPO。要上市有很多条款要求，比如说关键岗位亲属回避，包括股权明晰等等，这些有助于恒安的规范化。由于是镇办企业，恒安有几十个创业元老，仅1999年上半年，恒安就劝退了其中的41个，其中有许连捷的舅舅。 ? ? 在高管遇害的调查结束后，许连捷再次出山，核心的变革就是加快人事调整，许连捷亲自动手，劝退能力不足的亲戚朋友，全部走职业经理人的道路。 ? ? 2002年7月，恒安聘请美国汤姆斯公司，开始推动管控架构的调整，逐渐确立了“准事业部”的体系。传统的事业部的功能涵盖生产、品牌、销售，功能相对独立，但是，恒安的体制与众不同：生产跟销售隔离，其纸巾、卫生巾、纸尿裤三大品类的生产由生产运营部管理，集成共享，生产部门和销售部门之间要做结算;事业部主管品类的研发和营销推广，调整大大加强了集团管控的力度。 ? ? 人事和管控架构调整很见效果。2002年，公司高管会提动议，说2007年销售要变成50个亿，大多数高管都抱着怀疑的态度，其中销售总监死活都不赞成的，说把我打死都不完成，结果，2