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中国企业产品管理的现状和如何实施进行产品管理 　　产品管理是什么? 　　对产品管理的一个通常的定义是：把企业的一部分(通常是一个系列的产品)拿出来当作“虚拟企业”来管理。 　　从过程来看，产品管理是对产品进行全生命周期管理。按顺序，它应该包括四个环节，即产品战略管理、产品市场管理(或称产品营销管理)、产品研发管理和产品生命周期管理。 　　从本质上看，产品管理是一种授权下的责任机制，类似我们经常提到的“承包责任制”。 　　从组织模式看，产品管理是一种横向的矩阵组织结构。它需要充分依靠和利用纵向的资源部门和专业能力。 　　对产品管理还可以有其它不同角度的理解。 　　为什么需要产品管理? 　　由于内外两方面的原因，企业迫切需要产品管理。 　　先谈外部原因。市场需求变化越来越快，竞争越来越激烈，技术不断更新换代，产品——尤其是产品背后的核心技术成为企业制胜的关键。面对纷繁复杂和变化多端的外部环境，企业如何应对?企业需要对市场和产品进行细分，选择自己的细分市场，根据目标客户群不断变化的需求提供不断更新的产品。这时就需要不同的产品管理团队自始自终关注不同客户群需求，有效把握市场和竞争的变化，并提供满足市场需要的产品。 　　从内部来看，当企业的产品线成长到原来以职能划分的组织架构难以负荷的程度时，这时就需要产品管理了。打个比分，一个家庭准备养很多小孩。如果开始时小孩很少，只有三、五个，靠一对父母，再加上家庭教师、保姆就可以养好。如果有几十个小孩，光靠一对父母，即便加上一大堆家庭教师、保姆甚至其他专业人士，大家各司其责，可能也很难养好了。这是就需要对孩子们进行分组，比如5个孩子一组，每组分别指定一对父母对该组小孩的培养负责，教师和保姆们则根据父母的要求负责配合工作，这样，孩子们的成长就有了好的保障。企业的产品就像企业的孩子，“孩子们”多了也需要给他们指定负责人(通常是产品经理)来专门负责，而不能光靠总经理来负责。 　　有人质疑，产品管理会造成复杂的“横向产品管理+纵向专业管理”的矩阵组织结构，难以操作。但正如著名咨询机构科尔尼指出：企业面对复杂性的挑战，也唯有以复杂的矩阵组织结构去应对!随着企业的产品越来越多，矩阵化的产品管理组织应该是必然的选择，除非企业按产品划分进行独立经营。那么，企业要面对的就应该是如何掌控产品管理组织模式。 　　中国企业产品的现状 　　中国企业的产品管理做得怎样?我们先看看中国企业产品的现状，因为它反映了中国企业产品管理的结果。 　　总体上看，目前中国企业产品的技术含量不高，低附加值(低技术价值和低品牌价值)的产品占了绝大多数。即使被人们称为的技术型企业，除了华为、中兴等极少数企业外，基本上没有自己核心的产品平台和技术平台，如大家熟悉的家电行业、手机行业、汽车行业等，所推出的产品基本上是在西方企业的产品/技术平台的基础上，加上应用功能模块设计、外观及结构设计、成本设计和工程设计，多属于模仿型创新和应用型创新，核心型(核心技术及平台型)创新极少。国内目前已经涌现出一批芯片企业，如中芯微电子、士兰微电子、展讯等，但主要做外围芯片，核心芯片基本做不了。这当然与我国在技术和产品方面发展时间短有直接的关系，但不容忽视的现实是：国内企业普遍没有真正花大力气进行核心平台和技术创新。原因是国内巨大的市场空间和竞争机会，使得我们的企业只要做好了模仿型和应用型的产品创新，就可以活得不错，而且还能发展。但是，随着跨国公司在中国市场和产品上不断加大投入，这种状况迟早会改变。 　　第二种典型的现象是，中国企业推出的产品种类繁多，但单个产品的平均市场价值很低。换言之，企业开发了很多产品，但真正的拳头产品或者卖得好的产品很少。这种状况固然与客户需求的多样化有关，更与很多企业立项和开发产品时的随意性、盲目性和碰运气的心态有密切的关系。总的来说，绝大多数中国企业缺乏对产品的规划，或者产品规划缺乏前瞻性和必要的选择取舍，更多的是被动响应市场和竞争。 　　第三，中国绝大部分企业的产品缺乏明确的定位，推出的产品缺乏鲜明的特点和一致性。通常是，今天推出这种款式，明天又推出另种款式;今天是这种颜色，明天又是另种颜色;产品缺乏明确的价值定位，缺乏突出的竞争优势。反观一些跨国公司的产品，就特别注意产品的定位和连贯性，如诺基亚的手机强调人性化的定位，三星的手机注重的是工业设计的新颖。IBM的Thinkpad笔记本电脑无疑是产品定位的经典例子，但是联想一接手后就迫不急待要改外观，改颜色，幸好消费者一致反对，才暂时未改。从这个例子，可以看出国内企业和著名跨国企业在产品理念上的