如何提升企业的产品研发水平.docVIP

如何提升企业研发水平　　快速有效的提升企业研发水平，为企业的发展提供充分的动力，甚至成为企业领先的核心竞争力，是目前许多中国企业的迫切要求。获得提升至少需要两个必要条件，就是方法和实践。正确恰当的方法或者途径可以使得技能提升的过程少走弯路、事半功倍，例如目前比较流行的IPD(集成产品开发)模式、CMMI、6西格玛、PMBOK(项目管理知识体系)等等，这些均为成熟的管理(相关于产品开发领域)模式，已经为业界很多优秀公司采用并证明为行之有效，如果没有这些成熟的管理模式，可以想象我们会在黑暗中进行更长时间的艰辛摸索;但是好的途径却无法代替长期的努力和积累，仅仅理解上述方法并且也有实施的欲望，期望一蹴而就、达到立竿见影的效果，确是不现实的。这就好比有人喜欢李小龙的功夫，假设现在忽然得到了李小龙练功的方法，就按照其法练习，但是却不能指望明天就可以成为另一个李小龙。 　　在历经了若干研发管理咨询项目后，我感到很多企业(尤其是研发管理者)会有或多或少的乐观认识——期望通过咨询很快获得明显的效果，否则就会认为目前推行的方法无效而去尝试另一种的方法。一种方法是否有效，是从实践了该方法的项目结果中获悉的，CMM/CMMI在正式评估时评估师会审查实施新体系的若干有代表性的项目去判断是否达到某一级别，而不是仅仅看看定义的过程文档，所以其过程改进时间长得甚至超过两年(毕竟需要研发项目完整的验证已经定义好的过程，还有某些公司迫切需要为了应付评估而补文档的时间)。 　　那么一个企业研发水平的提升，为什么需要“超过想象”的时间才会获得效果?是否会存在什么诀窍使我们几乎不付出任何代价就可以在短期内获得预期的收益呢?为了回答上述问题，我们可以根据企业研发管理的特点，从几个要素来进行分析，尽管这些要素是零散的，但是足以管中窥豹，了解全貌。 　　文化和组织。研发管理体系的变革，无论采取疾风暴雨的激进方式，还是“润无细无声”借以潜移默化，终究是要对公司文化、组织结构进行相当的调整。当遭遇变革带来的不确定性时，许多人会由于自己影响力、控制力的改变、专业技术的丧失、需要学习新的技能等原因而对变革产生观望或者抵触的态度。为了获得大家由衷认同并参与到变革中来，需要进行大量的宣灌学习、组织动员，辅以必要的绩效激励措施。此外，我们在构建一支研发团队时不单是追求团队的组成多么全面、具备多么高端的技术、甚至为数多么众多，最重要的是这支团队的工作效率——从组建初期的好奇、发展为矛盾和怀疑、再到规范化和相互信赖、融为一体，最终发挥出团队作战的巨大能力，必然需要一个长期磨合的过程，这是产品研发活动的特征所决定的，有别于简单重复的体力劳动。 　　技术/技能。运作良好的研发管理体系可以不断促使研发人员提高技术水平，使“不同的人做好同样的事情”，避免产品研发过分依赖少数骨干。提升技能的途径主要是进行有计划有针对性的培训和学习，对以往的经验教训进行总结并对未来的工作提供借鉴，这种培训和共享机制从建立到发挥其作用，同样需要一段时间。我发现有的公司尽管建立了相关制度，很短时间的积累无法起到真正的效果，结果是这些做法被看成无效而废止了。 　　平台。为了满足服务于不同需求的客户，一个公司往往不可能凭借一款产品包打天下，而是有选择的推出一系列的产品。从头开发每款产品无疑是低效和浪费的，很自然会想到通过重用来解决这个问题。最高层次的重用就是平台化开发，即建立包括通用技术要素、整体架构在内的产品平台，进而由此叠加不同的功能特征，形成最终的产品。想从平台化开发中获得最大的收益，关键是平台的定位，即被建立的平台适用范围是什么，可以支撑哪些产品。我们不难体会其实质还是产品规划、把握行业发展趋势、确定产品需求等活动做的是否到位。很多公司是从做单独的项目发展起来的，开发立项依赖于总经理，并不具备同时熟悉市场和研发的均衡人才，缺乏称职的市场管理团队和工具方法，即使设立了专门人员负责，往往由于基础薄弱而在短期无法输出有效的产品需求和产品规划，可以想象其平台或者过于“全面”，其开发周期过长而影响产品开发;或者过于“简陋”，具体产品的开发工作量依然很大;甚至平台规划偏离市场需求，平台成了产品开发的摆设。把握市场需求及其变化是产品开发成功中永恒的话题，希望击中“移动靶”，并非朝夕可以达到。 　　数据积累。“ 没有度量就没有管理”，尽管有些绝对，但是也道出了度量数据对管理的重要意义，我们可以从收集和统计的数据中准确发现研发体系的基础能力、薄弱环节、改进效果。由于研发项目周期的实际情况，项目数据的收集也需要较长的周期，并且样本达到一定数量时的分析才有意义，令人遗憾的是常常即使最初步的信息收集活动也难以很好落实，更谈不到统计分析了。期望管理水平达到“量化”这个级别，显然不象“仅仅通过了CMMI 四级”那么轻松。 　　监督和持续改进。无