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組織的問題與突破之道 林恆傳 2003-02-15 課程重點： 1.組織的定義 2.組織結構設計的原則 3.組織基本形態及其特點 4.組織的檢討與改善 5.組織機能設定實施步驟與技巧 一、組織設計的原理 1. 巴納德：『組織乃二個人以上所刻意形成的合作體系』。 —組織的核心要素 人 2. 蒙賽：『組織是一群互有關係的活動所組成的體系』。 —組織的核心要素 事 範例：組織結構 二、組織基本形態及其特點 (一)、組織基本形態 1. 直線結構 2. 功能式結構 3. 直線幕僚結構 (二)、其他的組織結構 4. 職能別部門結構 5. 事業部制度結構 6. 矩陣式結構 7. 整合式結構 1. 直線組織 2. 功能式結構 1.6 矩陣式組織 1.7 整合式結構 三、组织病態與起因 1、管理層次太多 2、过多的会议，过多的人员参加 3、组织成员依賴性高，冗员多 4、事事請示 5、從屬關係太多 6、有責無權或有權無責 7、幕僚權利太大 8、忽视服务部门 症状1：管理层次太多 假设晋升一层需要五年，那么多一层，就让经理人得多等五年，届时士气淡了，锐气也尽失。 增一层次，多一层误解（人多不一定好办事）。 结论：组织扁平化 效益：企业目标更容易达成（情报传达、沟通效 率）；符合经济效益与协调的原则。 症状2：过多的会议，过多的人员参加 主管一天到晚忙着开会；而助理一天到晚在为主管开会做准备，好像他的业务就是如此而已似的。 决策思考的时间减少品质降低，组织效率减低 。 原因：会议太多，多半起因于组织的职位划分 不清，过于松懈，也表示职位缺乏实在 的权力与责任。组织的设计，如果对于 明确授权与分层负责等原则，没把握住 的话，即会产生过多的会议。 结论：明确授权、分层负责。 症状3：组织成员依賴性高，冗员多 事事有赖“协调人”，事事有赖“助理人”，事事有赖那些“以无职务为职务”的人，因此经营存在着无所事事的冗员。 说明：组织的部门职掌范围设计特过于 狭窄。 结论：部门职掌范围作合适的调整。 效益：分工更明确以减少不必要的协调。 症状4：组织内部缺乏授权，于是 所有的小事均须向上级请示 高层终日忙于日常细节，对决策制作，企业方針的掌握没有时间思考。 结论：授权分工的检核、检讨、修正 效益：提高决策品质；部属可以发挥独 立自主的经验達到培养人才目的 。 症状5：过多的从属关系，以致于经常要听从两个以上的命令的现象 组织的成员间，命令权不统一，指挥权的不一 致，经常要听从两个以上的人之命令，并且有 时协调的对象太多，无从协调，或协调困难。 原因：过多的从属关系，常由于错误的组织结 构，以及太多的高层主管而来。如果组 织不能经济、协调、统一命令诸原则， 就会发生此种问题。 结论：1.组织经济化，减少过度的组织。 2.统一事权，命令系统一元化。 症状6：有责无权或有权无责 有要马儿跑又要马儿不吃草，没有充分授权事情难成，有要负责成效。 原因：有一些人具特别的权力（特权），可以 命令组织中的人做他所希望的事，但他 对于结果却不必负责的现象。 结论：1.权责相称。 2.管理权或经营权，與所有权分开。 症状7：過度重用幕僚 与直线部属商讨太少，与幕僚商讨的太多，造成直线人员士气低落。 原因之一：直线人员的能力。 原因之二：统一命令，指挥系统 。 症状8：忽视服务部门 直线部门认为服务部门不重要，不必要。 原因：主管设立服务部门时，只考量它能节省 多少成本，而未考量其服务的效果能带 来多少效益，因此，服务部门功能不彰 ，图具形式。 结论： 1.确定有必要成立，服务部门时，需考虑其 达成效果的条件及具备的功能，明确其职 责、职权，不可因人设事。 2.让直线或其他部门明了其地位，知道如何配 合。 四、 組織機能合理化的技巧 步驟1、將人員過少的單位合併或取消。 步驟2、控制幅度合理化。 步驟3、管理層級越少越好 步驟4、建立分層負責制度 五、控制幅度的原則 1.部屬職務意識的回應 2.協調的時間、次數 3.主管作決策的時間、品質 六、最適當的管理