第1章 采购管理与库存控制概论.pptVIP

2、拖欠货款有利 这种本位主义下的控制成本法会给企业造成的是： 更大的采购损失和企业外部形象的损害； 对策： 认识到需求和供应链管理一定是一种双赢或多赢的概念 你真的拥有决策权吗？ 3、采购只要保证“货比三家”就行 “货币三家”的方法经常失灵； 根本原因： 没有配套的严格的供应商管理机制， 对采购过程的管理不严密； 采购方式有很多,招标有时很好,但成本较大 4、招标“一招就灵” 有时招标也不是“一招就灵”； 对策：合理运用多种采购方式，还可以实现对供应商队伍的动态管理和优化。 例如，最初对采购内容的成本信息、技术信息不够了解时，就可以通过招标来获得信息、扩大供应商备选范围； 等到对成本、技术和分包商信息有了足够了解后，就转用询问采购； 在等到条件成熟，对这种采购商品就可以固定一两家企业长期合作生产。 规范管理更重要 5、档案保存好，采购信息就都留下来了 尽管档案保存完好，往往还是得不到充足有用的信息，甚至有很多重要信息永远无法获得， 原因： 由于采购工作过程不够规范所引起的。 仓库管理(实物库存控制)仅仅是实现公司财务目标的一种手段，或者仅仅是整个库存控制的一个必要的环节；从组织功能的角度讲，实物库存控制主要是仓储管理部门的责任，而广义的库存控制应该是整个需求与供应链管理部门，乃至整个公司的责任。 6、库存管理就是仓库管理 传统的观点认为，库存控制主要是针对仓库的物料进行盘点、数据处理、保管，发放等，通过执行防腐、温湿度的控制等手段，达到使保管的实物库存保持最佳状态的目的，这只是库存控制的一种表现方式，或者可以定义为实物库存控制。 广义的库存控制应该是为了达到公司的财务运营目标，特别是现金流运作，通过优化整个需求和供应链管理流程，合理设置ERP控制策略，并辅之以相应的信息处理手段、工具，从而实现在保证及时交货的前提下，尽可能减少库存积压与报废、贬值的风险。 “零库存”只是一种境界，一种追求。 7、一味追求“零库存” 将库存降到最低后，该企业的库存和营运成本降低了，但是供应链上下游企业却增加了相应的成本，这可能成为一种成本转嫁； 供应商不会牺牲自己的利益进行合作，通常需要用其他方式补偿，因此企业在这方面节省的费用还是会花出去； 适度的库存是必须的，合适的库存起到了重要的连接和缓冲作用； 库存是一个调节器，合理利用库存可能降低企业的采购成本。 8、库存周转率的计算 库存周转率的计算公式： 库存周转率=销售的物料成本/会计期间的平均存货 平均存货=（期初的库存金额+期末的库存金额）/2 而实际上几乎每家企业每天的库存都是变化不定的，因此这种算法是不对的， 正确的算法应该是用积分的思想精确到每一天来计算。 9、库存控制就是订货策略 订货策略的选择和运用确实是库存控制的重要手段， 但库存控制更应从库存的成因入手，从各个环节抓起，综合运用各种方法和手段，使供应链的库存最合理，提高整体供应链的效率和竞争力。 10、ERP一定能降低库存 ERP的核心管理思想是供应链管理，正确使用ERP确实能提高工作效率，降低库存，但许多企业上了ERP后并没有把库存控制好，主要原因： （1）ERP的误导，比如把仓储管理功能定义为“库存管理”或“库存控制”； （2）ERP必须正确使用，许多企业做不到这一点。比如，ERP系统的数据没有做到准确可靠与及时更新。 本 章 小 结 采购管理是一系列的管理活动，是企业管理系统的一个重要子系统。 库存控制应该是实现在保证及时交货的前提下，尽可能降低库存水平。广义的库存控制应该是整个需求与供应链管理部门，乃至整个公司的责任。 采购管理与库存控制是紧密联系的，发展到今天就都应从供应链的视角来进行管理，我们应正确认识。 实际操作训练 协同采购有何优点？ 你认为实现协同采购的最大难点在哪里？ 案例分析1-1 为什么先锋电子要建立有关预测模型？ 为什么在方案实施前要做大量的准备工作？ 这与组织及其职能有何关系？ 为什么要构筑新的生产销售流程？ 案例分析1-2 此案例有助理解流程管理! * * * 小贴士1-1 实用案例1-1 EOQ ABC 运筹学,统计学 系统工程 MRP ERP 零库存,合适库存 由此展开了对库存的研究 Unit of measure 许多企业以为自己重视了 不客气地说,如果企业对库存控制或是成本降低的奖励和销售提成一样高,才叫重视 * 第1家 第2家 第3家 第4家 第5家 第6家 第7家 第8家 实用案例1-2 上海通用的牛奶取货 加强内部管理 向流程型组织过渡 传统职能型组织的特点 职能型组织存在的问题 流程型组织 职能领域 A 职能领域 B 职能领域 C 职能领域 D 企业价值创造过程被部门和职能割裂 部门壁垒 部门壁垒 部门壁垒 流程型组织 BPR理论认为，为客户创造价值的不是独立