联想并购IBM案例分析(39页).ppt

引领探索新世界，联想国际化初战告捷 目录 一、案例简介 二、联想集团分析 三、IBM的简单介绍 四、相关疑问解答 一、案例简介 北京时间2005年5月1日消息，联想当日下午3点正式宣布完成收购IBM全球PC业务。 此次收购的最终协议于2004年12月8日公布，于2005年1月27日获联想股东批准通过。联想正式宣布收购完成表示最终协议中的所有重要条款完成。 根据收购交易条款，联想已支付予IBM的交易代价为12.5亿美元，其中包括约6.5亿美元现金，及按2004年12月交易宣布前最后一个交易日的股票收市价价值6亿美元的联想股份。 交易完成后，IBM拥有联想18.9%股权。此外，联想将承担来自IBM约5亿美元的净负债。 联想从而成为全球仅次于戴尔、惠普的第三大电脑生产企业，这是我国电脑厂商首次跻身前三强 二、联想集团分析 （一）联想集团三大发展阶段 （二）联想的企业定位及使命 （三）联想公司的外部环境分析 （四）联想公司的内部环境分析 （一）联想集团三大发展阶段 1、1984年到1993年的创业阶段 从一开始卖电子表、旱冰鞋、冰箱等，到1985年代理IBM微机及至代理AST微机，从此真正开始了联想电脑路线，接着才慢慢从代理走到自主生产 2、1994年到2003年的PC阶段 1996年，联想首次超越国外品牌，市场占有率位居国内第一 2003联想宣布从原来的“Legend”更名为“Lenovo”为进军海外市场做准备 3、2004年开始的全球化阶段 2004年，联想公司正式从“Legend”更名为“Lenovo”，并与国际奥委会签署合作协议，宣布成为第六期国际奥委会全球合作伙伴，联想国际化战略开始浮出水面 （二）联想的企业定位及使命 1、联想的企业定位：联想是从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。联想的成功源自于不懈地帮助客户提高生产力，提升生活品质。 2、联想的企业使命（为客户利益而努力创新）：创造世界最优秀、最具创新性的产品。像对待技术创新一样，对待成本创新。让更多的人获得更新、更好的技术。最低的拥有成本，更高的工作效率。 3、联想的企业核心价值观 成就客户——致力于每位客户的满意与成功。 创业创新——追求对客户和公司都至关重要的创新，同时快速而高效的推动其实现。 诚信正直——秉持信任、诚实和富有责任感，不论是对于内部还是外部。 多元共赢——倡导互相理解，珍视多元性，以全球视野看待联想企业文化。 4、联想的企业CEMS理念 Cost-成本：指IT产品的采购成本，包含产品成本和服务成本。 Efficiency-效率：指企业IT系统的运行效率，包含产品自身效率和系统效率。 Management-管理：指IT系统的可管理性，包括部署、升级、维护、监控等。 Security-安全：指IT系统的运行的安全性，包括数据安全和系统安全。 （三）联想公司的外部环境分析 2、行业环境分析（波特的五力模型分析 ） 3、竞争优势环境分析 （四）联想公司的内部环境分析 1、企业核心竞争力 2、价值链分析 3、SWOT分析 1、企业核心竞争力 联想的企业的核心竞争力是：营销渠道 从联想的营销渠道的发展来看，经历了两次转型。 第一次是由直销到建立与国际模式相似的渠道。最初的联想电脑利润下降，与代理之间的矛盾也越来越明朗。为了解决此问题，联想最终放弃直销，建立了一条与国际模式相似的渠道。商用机的经销渠道模式：厂商——一级代理——二级代理——用户；联想还把代理商分为金、银牌代理和普通代理，并在此基础上培养核心合作伙伴。而此次的层次划分不是以进货渠道为标准的，实在一个区域设置大小不一的代理商，大的为主要培养伙伴，他们享有直接从联想进货的权利。 第二次是由原来的传统分销模式向现今的服务转型，即把联想和合作伙伴建成一个共同承担风险的共同体，将合作伙伴纳入联想的销售体系、服务体系、培训体系、分配体系和信息化体系中，全面实现一体化建设。以客户为中心，实现渠道增值是联想营销渠道转型的核心内容，从而提高客户满意度。 企业有自己独特的营销方式和渠道，这是难以被模仿的，并且这两次营销渠道的目标主要是为了满足客户需求，作为电脑行业，是第一个，也是唯一一个以该方式实施营销的企业。在这方面更具竞争力。 2、价值链分析 市场差异化：作为已经是电子计算机产业的大规模企业的联想，市场差异主要在于寻找新的发展差异化市场。 质量保证：联想拥有一个大规模的生产体系，不容易控制与管理。作为联想管理者，要做的是建立详细的从初级生产到零售的质量保证体系，从而对联想产品的质量提高做出正确的决策。 链条组织：设立链条组织的目的在于减少交易、存货及运送费用，找到价值链中的瓶颈部分以及无效率部分进行改进。所以联想企业应多从此方面考虑，对企业资源进行合理的分配与利用，尽量避免