温氏：从5分钱开始 封闭式养殖创新管理.doc

温氏：从5分钱开始 封闭式养殖创新管理(第一节) 　　按温氏集团的第三个五年发展规划，到2014年左右，公司将达到养鸡15亿只、养猪1500万只的规模，实现销售收入300亿～500亿元，鸡、 猪养殖规模进入全球前三名。不要怀疑这一野心的现实性。事实上，这一发端于1983年的养鸡场，如今已经在全国范围内遍插红旗。至2008年年底，拥有分散在各地的22个二级分（子）公司，100多个二级半分公司，员工达到28 902人，合作养殖户40 830户，分布在600个乡（镇）、5000多个村庄；年上市肉鸡62 797万只，肉猪250.7万头，肉鸭1081万只。其发展如此稳健、高速的秘密，就在于其温氏模式。这是一套组合拳，更是一套为中国农牧业企业量身定做的经营管理秘籍。温氏形成了自己对市场、人才、养殖户、股东、客户等各方面的综合思考和独特理解，形成了处理各类事务的一套行为准则，使合作各方都能够遵循温氏的办事原则，秉承温氏优良传统，长期坚持精诚合作，用勤劳的双手共同创造今天的辉煌。—广东温氏食品集团有限公司总裁?? 温鹏程温氏集团与养殖户‘和’，与员工‘和’，与运销户‘和’，如水一般的柔性和渗透力，把分散在全国的员工、养殖户和运销户拧成一股绳，赋予温氏公司源源不断的动力源泉。—点评专家?? 同济大学教授 林善浪如今，鸡、鸭、猪、牛们拥有自己的档案和身份证，已经不是什么稀奇事儿了。以猪为例，一头猪仔从出生开始就可以带上标牌，建立自己的档案：祖代、父母代情况、打过什么疫苗、谁在饲养、有无发病史、用了什么药、药量多少，等等，全部记录在册。上市后，猪的销售流向也会有案可查，万一出了问题，追溯起来很容易。温氏集团的“产品”们，享受的就是这样的全程追溯待遇。一直以来，受制于资源瓶颈，难于扩张是农业存在的天然缺陷。但温氏集团通过输出一套标准化的养殖经营模式，使大量低效率、小规模的农户参与进产业化竞争，形成了新型的“农业合作组织”，并最大限度地解决了风险问题。5分钱佣金如今红遍大半天的温氏模式，其实经历过一个挺长的酝酿过程。而这个过程的源头，可以追溯到20世纪80年代。和许许多多民营企业一样，温氏起源于一个小小的养鸡场。1983年，时年47岁的温北英联合7户8人（其中温北英和温鹏程为父子，1户2人），集资8000元，与家乡的新兴县竹人民公社（现竹镇），一个濒临倒闭的集体养殖场联营养鸡。次年，温北英等全面承包了养殖场，并以股份制形式创办了竹养鸡场。竹养鸡场是一家自繁、自育、自养、自销的小型养殖企业，其第一年的养殖规模仅为种鸡300只，肉鸡8000只。不过，规模虽然不大，创始人的思路却并不窄。其对“利益共享”的推崇，此时就已显现。两年后，这个规模并不大的养鸡场就开始实施全员持股的股份合作制，将纯收益的40%用于分红，40%用于工资，10%用于福利，剩下的作为公积金。此后，全员持股成为一条“家规”，竹养鸡场变成了温氏集团，直至今天。与此同时，温氏模式的另一个基因也开始萌芽。农村每家每户向来有养鸡的传统，竹镇的农民也不例外。当地村民知道附近有一个养鸡场，就都来这里购买鸡苗。后来，村民们觉得自己到县城买饲料、卖鸡所付出的时间和成本高，而且常常把鸡养大了却卖不出去，所以就请竹鸡场代购饲料、代为卖鸡。于是，从1986年开始，竹养鸡场便采取了“场户合作”、“代购代销”的方法，与周边农户进行合作。挂靠农户从鸡场购买鸡苗进行饲养，鸡场向农户提供技术、饲料、防疫等服务，并利用自己的销售渠道代农户销售成鸡，每只鸡收取5分钱的代售佣金。可以说，这就是温氏“公司＋农户”模式的雏形。只不过，刺激这一雏形进一步演变的，是外界诱因。因为“场户合作”和“代购代销”，公司给农户带来的利益多了，直接吸引了更多农户参加，使鸡场规模不断扩大，挂钩养鸡户不断增多，肉鸡出栏量猛增。但到了1989年，肉鸡市场开始陷入低潮，价格下跌，养鸡户面临着亏损倒闭的威胁。此时，如果按照“代购代销”的办法，可以保住公司眼前的利益，但养殖户的利益就要蒙受损失，也会使他们对竹鸡场与养殖户合作的制度就会失去信心。温北英面临着一次关键选择。股东们在经过一番认真思考后，决定把原来的“代购代销”变为“保价收购”，即竹鸡场向合作养殖户提供鸡苗、饲料和兽药，按事先约定的价格回收合作养殖户的成鸡。回收成鸡后，降低销售价格，吸引当地和周边肉鸡运销户。销售环节的损失，用其他经营环节的利润来补，温北英称之为综合效益观。“场户合作”由此正式升级为“公司＋农户”模式，企业与农户形成了专业化生产经营的利益共同体。此举显然加快了鸡场的发展。既保证养殖户获得稳定收益，也保护了养殖户与鸡场合作的积极性。而且此后，竹鸡场天天顾客盈门，再也不需要派人外出跑肉鸡销路。这一模式，开启了温氏做生意的新思路，这条路一走便是20多年。经营模式的创新使得竹鸡场的业务重心发