案例分析：素质模型失效于我国企业症结和消除症结处方.docVIP

案例分析：素质模型失效于我国企业的症结和消除症结的处方 素质模型是提升人力资源管理实践效果的一项重要工具。然而，我国企业应用素质模型的效果却令人失望。本文通过案例分析的形式，提出了造成素质模型失效于我国企业的几个症结所在，并提出了消除症结的具体处方。 　　近几年，我国企业界掀起了一场素质模型的运动，几乎所有的咨询公司都将开发素质模型作为公司的一个重要咨询项目，有7成以上效益良好的大中型企业都已经建立、或准备建立自己的素质模型。然而，实践的效果却令人失望，真正能将素质模型应用到人力资源管理实践、提高企业管理效能的企业还不到1％。为什么国外优秀的企业都能够将素质模型成功的应用到人力资源管理的实践，而我国的企业不能呢？难道是素质模型不能适应我国企业吗？笔者根据对我国企业素质模型开发与应用实践的考察，通过案例分析，提出素质模型失效于我国企业的症结和消除症结的处方。 　　案例： 　　张先生是A公司的人力资源部经理，在一次公开课上接触到素质模型，他非常高兴，认为终于找到了一个实现人-岗匹配的有效方法。因此，他回到公司立刻召集部门所有人员，讨论如何开发公司的素质模型，并确定了开发公司素质模型的具体计划。计划规定：第一，开发素质模型的具体任务由张经理本人直接负责，承担模型开发的两名职员（一名招聘专员、一名培训专员）直接向张经理汇报；第二，送两名负责模型开发的职员参加素质模型的培训，并提供购买相关资料的费用；第三，结合全年工作计划，确定首先开发公司商业客户经理岗位的素质模型；第四，将开发素质模型直接应用到商业客户经理的招聘，验证素质模型的有效性，如果有效，就建立公司所有岗位的素质模型。 　　负责开发素质模型两名员工仅仅用了2周的时间便开发出了商业客户经理的素质模型，主要包括两部分的内容：第一部分内容是客户经理素质模型的要素及其释义，认为商业客户经理的素质模型包含“结果导向特质、协调沟通能力、主动自信特质、人脉经营能力、承受挫折能力、关注细节特质和信息收集能力”；第二部分内容是对每一项素质进行分级，每一项素质都分为非常出色、优秀、成长、基本合格、不合格五个级别，并对每一个级别进行了简单的定义。张经理看到两名员工的成果，感觉比较满意，认为可以应用到下一步的招聘工作中。 　　在对商业客户经理的招聘工作中，A公司采用案例分析和面试两种方法来考察商业客户经理素质模型包含的七项要素，考官根据应聘者的表现为应聘者的七项要素打分，面试评分表中规定了9.5~10为非常出色级别，8.5~9.4分为优秀级别；7.5~8.4分为成长级别，6~7.4分为基本合格级别，6分以下为不合格级别，但没有明确说明打分的具体标准与依据。最后，A公司按照这种方法，对得分在基本合格水平以上的候选者进行择优录取，录用了16名客户经理。 　　经过半年的试用，张经理对素质模型失望了。因为这批客户经理两极分化非常严重，满足岗位要求的客户经理只有4个，其他客户经理都不能很好的满足岗位要求，表现出的主要问题包括：（1）缺乏基本的销售技能，不能独立承担销售任务；（2）不能与其他同事和谐共处；（3）缺乏财务、法律、产品和计算等方面的基本知识；（4）经常在同事中散布对公司的负面情绪和不满；（5）解决突发事件的能力较差；（6）经常违反公司的规定；（7）不善于接受新的思想、方法；（8）不能很快适应新的环境等等。 　　因此，张经理决定放弃进一步开发素质模型的念头，素质模型与A公司的亲密接触就此结束。 　　在我国，有些企业是请咨询公司来开发素质模型的，也有些企业像A公司这样自己开发的，但是像A公司这样与素质模型短暂的接触后便就此放弃或束之高阁的公司占八成以上，笔者认为造成这种局面的症结主要有以下几点： 　　症结一、错把素质模型等同任职资格 　　素质模型的概念有广义和狭义之分，广义的素质模型指某岗位员工应具备的所有素质的集合，这些素质可以分为鉴别类素质和基准类素质。狭义的素质模型仅指鉴别类素质，即能够鉴别优秀员工与一般员工的素质的集合。通常我们所说的素质模型指的是狭义的素质模型。它的主要特点就是能够鉴别优秀员工和一般员工的差异，但并不能鉴别合格员工与不合格员工的差异。 　　任职资格是指某岗位员工达到合格水平应该具备的各项要素的集合，包括知识、技能、经验、学历等。它可以鉴别员工是否合格，但并不能保证合格的员工能达到优秀水平。 　　由此可见，素质模型与任职资格之间存在很大的差异。素质模型关注的是优秀员工应具备的深层次的素质，包括动机、品性、能力、个性等特征，任职资格关注的是合格员工应具备的浅层次的素质，包括知识、技能、经验、学历等因素，两者只能相互补充，而不能相互替代。只有将任职资格与素质模型相结合，才能保证获得真正的优秀人才。 　　案例中A公司的张经理决定开发素质