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从海尔模式，论企业并购 [摘 要] 在竞争激烈的市场经济中，企业为生存与发展而选择兼并这种资本运营方式，虽然是一种高风险的快速发展手段，但只要企业立足于自身的情况，能切实通过兼并取得协同效应。选择“兼并”不适为企业用来实现其发展之战略。 [关键词] 企业兼并; 海尔模式; 协同效; 多元化; 政府作用 海尔集团从1984年起步，通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股等使一个亏空147万的名不经传的小企业，迅速成为1996年全国500强中，名列30位的特大企业。至1997年，则实现销售收入108亿人民币，出口5600万美元，利税4.3亿人民币，成为中国家电第一企业。它先后通过资本重组、控股、兼并等盘亏数额5.5亿元的18个企业，以无形资产盘活有形资产15.2亿元，约1.5万人加盟海尔。海尔的经验，尤其是“激活’休克鱼’”理论是今天中国企业发展战略的巨大财富与贡献。 任何产品 和市场容量都是有限的，随着企业规模的扩大 ，当市场占有率达到一定水平时，再要进一步提高，要付出很多的代价。由此，企业适时转向另一个不太激烈的市场，反成了一种理性的选择。实现产品多元化与集团规模化，如何真正地认识与掌握购并已成为企业发展的当务之急。而从海尔的经验中，我们有许多借鉴之处。 第一 明确并购的动机 一般说来，企业兼并首先要实现某种购并协同效应（Synergy）：企业能够在兼并中取得管理、账务和经营