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跨国并购中的文化整合问题 文化整合的重要性 约翰·科特在《企业文化与经营业绩》一书中已通过11年对202家企业的实际 调查中证明﹕“企业文化对企业长期经营业绩有着重大作用。我们发现具有重视所有关键要素，重视各级管理人员的领导艺术的公司，其经营业绩远远胜于那些没有这些文化特征的公司，在11年考察中，前者总收入平均增长682﹪，后者仅达166﹪。 美国麦肯锡在2008年的一份调查研究中也指出：在过去5年中，仅有17﹪的并购和重组案创造了巨大的回报。而50﹪的并购和重组则损害了整体利益，其中文化与非文化冲突是普遍原因。 “不同国家间的文化冲击，是导致明基并购西门子手机业务失败的主要因素。”明基集团创始人施振荣这样评价明基的失败并购。 这些材料都有一个共同的声音。文化整合的成功与否，对跨国并购而言，有着极其重要的意义。 现今在文化整合方面的一些问题 在当今国际企业并购案中，一家公司往往会仔细调查对方的财务状况，市场定位，管理水平与该公司“健康”状况相关的具体情况，然而“文化”这个“隐形”要素却极少被纳入考虑。 笔者在查阅了一些关于“企业并购后的人力资源和文化整合”的文献与资料后发现一种共有的理论模式。即把并购双方分为强、弱势力,或着优、劣等文化。并把并购分为三种类型﹕强势文化并购弱势文化，弱势文化并购强势文化，强度相当并购。等一系列类似的理论。我们来看一例： 文化整合模式 渗透融合式 吸纳式 融合式 并购战略的目 标驱动类型 横向并购 横向并购/纵向并购 纵向并购/混合并购 企业文化差异 的管理假设 利用化管理假 设 最小化管理假设 忽略管理假设 并购与被并购 企业的文化包 容度 双方的文化包 容度强 并购企业文化包 容度弱，被并购 企业文化包容度 强 双方的文化包 容度弱 并购方面临的 风险 一般 极小 极大 文化整合模式 的图示形式 优质弱文化 优质/劣质 弱文化 新优质强文化 优质强文化 优质弱文化 劣质强/弱文化 新优质强文化 优质强/弱文化 优质强文化 新优质强文化 此表摘自《我国国际工程承包企业并购后的人力资源和文化整合》﹝天津大学管理学院，陈勇强，马晓苹，薛敬，中图分类号：F270 文献标识码：C 文章编号：1003- 3688（2009）04- 0069- 04﹞ 笔者认为，类似的观点，不敢苟同，这一系列观点都是从把文化分为有等级的，即认为：“文化有等级，有强弱。”这个理论前提是错误的。一个错误的理论根基推倒出的理论体系再完备，也只是在错误的路上走的更远。 笔者认为，文化有差异，但文化没有等级。文化会有不同，但不会导致高低，强弱。因为，从自己的文化去推倒他者的文化，本身就是一件荒谬的逻辑，因为文化的精神根源于一个民族自身认识的价值，一个民族的价值不应该影响另一个文化的价值。没有“他者’”，也就没有“本己”。没有西方，也就没有东方。反过来也是这个道理。“文化的交流应该是一支和谐的古典交响曲，无论有无等级，都因该是等值的交换，文化的不同无非是变奏，文化与文化之间有差异不要紧，正是这种差异，才使得我们懂得如何生活在同一个空间中。（列维—斯特劳斯著﹑袁文强译《今昔纵横谈》，北京大学出版社1997版，97P） 新的观点与思考 在摒弃了建立在文化等级论的理论体系后，一种新的建立在“文化相对主义”基础上的理论体系便建立起来了。文化等级论的弊端：如果文化存在等级，就必然导致被压制方的不满与不团结，是公司内部分化。如美国航空公司对收购来的Piedomont和PSA公司采用覆盖模式，要求被并购公司“完全照搬”母公司的政策，工作程序，最后导致并购失败。这些类似的失败就能避免。 “互为主体”模式 虽然被并购公司在法律和财务上成为母公司的一部分，但被并购方保持一定自主和独立权，不是一种文化支配另一种文化，也不是交融论中的消除差异，是差异消除，达到企业文化同化。而是把企业的多元文化变成企业经营的资源和优势加以利用，如跨国并购中经常出现产品在异国“水土不服”的现象，不能融入当地文化，缺乏特色，如保存被并购方的文化体系，则可以利用其得天独厚的优势去将产品融入当地社会。 关于这种模式的实施，要做到以下几点： Confront：正确认识，正视文化差异，树立有差异无等级观。如联想并购IBM后美方总有一种高人一等的感觉，面对文化冲突，中方容易摆出一种学习的姿态，把自己的文化想象成亟待更新的文化。互为主体，不是简单的平等观，而是以“他者”的目光，跳出自身文化的局限，把自身深入到对方文化，从“他者”反观“本己”，从而获得对自己的深刻认