跨国并购后的文化整合.pptVIP

浅谈跨国并购后的文化整合 制作人：王颖 徐银 程雪 孙晓敏 世界金融危机悄然改写了金融版图，企业大规模地洗牌，企业并购重组，已成为当今世界经济发展的一个重要趋势。 国际上关于并购有一个“七七定律”：70%的并购没有实现期望的商业价值，其中70%的并购失败于并购后的文化整合。  由此可以看出 文化整合是否成功对跨国并购是否成功的影响十分重大 一.跨国并购与文化整合的概念 跨国并购 指一国企业为了某种目的，通过一定渠道和支付手段，将外国企业的一定甚至全部份额的股份或资产收买下来，从而对后者的经营管理实施部分或完全的控制。 文化整合 指按照企业管理的趋势和要求，通过对双方企业文化的提炼，提出新的企业文化并加以推动和实施的活动过程。 二.文化整合的必要性 “跨国企业并购是一个战场” 选择合适的并购目标，并签订了有利的并购协议只是一切的开始。并购后企业战略框架的制定、业务的整合、并购后整合的管理和对企业内外部的沟通，都影响了企业并购的成功与否。 企业文化的整合又是在并购后整合过程 中最困难的任务，因为文化的整合涉及 到对人的行为、行为规则乃至价值观的 改变 企业文化的冲突给企业并购带来的负面影响有： 使被并购方在与并购方合作时，产生不信任感及对前途的不确定性 直接导致员工对企业缺乏认同感和敬业精神 影响跨国经理与当地员工的和谐关系 三.跨国并购中的文化障碍 （一）国家文化的差异 主要体现在个人主义与集体主义，与权力的距离，对不确定性的接受程度等方面 中国企业：中国人对风险的接受程度高，倾向于远离权力中心，下级服从上级，企业的成败往往取决于企业最高领导 美国企业：相对注重个人主义 欧洲企业：更强调集体主义和团队协作 发达国家在跨国并购过程中，企业高层管理人员通常把自己定位于民族文化的代表精英， 他们不愿意在文化整合上做出任何 有损于民族文化的决策 （二）企业文化的差异与偏见 并购双方对彼此文化的认同和接受程度是跨文化整合的障碍。 在中国企业进行海外扩张的过程中，被并购企业所在国的员工、媒体、投资者甚至是工会，仍然对中国企业持一种怀疑的态度和偏见，低价格的产品和低效率的企业。同时由于这些被并购企业具有悠久的历史和十分成熟的企业环境，他们往往会对自身文化的认同度高。在这种情况下，如果中国企业将自身文化强加给被并购企业，其结果往往是处于“独立”的各持己见状态。这样会使双方在业务及组织上的整合都受到阻碍，整合的难度将大幅度增加。 （三）沟通方式的障碍 （四）工作方式的差异 （五）管理理念的差异 根植于不同的国家社会文化受到地域文化的影响，各国企业的管理理念上有较大差异。 中国及东南亚企业: 管理中带有中国传统古典思辨与思想启蒙色彩的儒家、法家、道家等学说。 西方企业： 管理理念则是随着管理的发展步伐，更多地从管理大师们的管理思想中汲取营养形成的。因此。 四.跨国并购中文化整合策略的种类 （一）全部融合 一般大企业并购小企业，并购方企业文化比较强势，被并购方规模比较小，企业历史比较短，还没有形成强劲的企业文化，这种情况下被并购的企业文化会完全消失，完全接受并购方的文化。 （三）整合双方 当并购双方都比较优秀，又属于同一行业，这种策略有助于新企业真正整合双方最好的方面形成新文化。 （四）反向整合 当并购方在行业内的地位或某领域不如被并购方，或者被并购方对并购方的战略文化调整有促进作用时，需要采取这种文化整合战略。 （五）建立新文化 这种策略是在并购后不保留任何一家公司的名字，建立新的公司和新的文化。 五.文化整合具体策略 （一）知彼知己，运筹帷幄，在并购前了解潜在的文化差异和冲突。 企业应在并购的前期准备过程中，加强对拟收购企业国家文化的研究。 对目标企业文化的全面了解和掌握，分析双方企业之间潜在的文化差异和冲突。 最好设立类似跨文化管理组织，负责并购企业的文化冲突及整合管理，宣传企业新文化。 （二）海纳百川，兼容并包，积极学习和吸收一切先进文化。 目前，中国企业跨国并购的目标许多是欧美成熟企业，这些企业对自身的文化有着很高的认同度，并希望保持自身的文化。 因此，在跨国并购中文化差异要采取以沟通、包容与尊重为特征的跨文化管理，根据并购公司文化包容性和购并双方业务领域相关性等因素，制定企业文化整合策略。 （三）循序渐进，逐步展开，形成整合企业的凝聚力向心力。 一方面，在整合的过程中，员工生产率降低会直接影响企业的效益，在文化整合方面耗时耗力，必然会丧失绝好的市场