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从IBM的兴衰谈CI战略的不足 IBM（美国商用计算机）公司是20世纪50年代最早导入CIS战略的大型跨国企业，成为导入CIS战略成 功的典范。CIS战略帮助IBM公司 创造了统一鲜明而又独具个性的企业品牌形象，使企业和品牌形象 的传播进入了统一化、形象化、系统化的时代，“蓝色巨人”的高大形象 在社会大众中树立起来， 使企业登上了全球计算机行业的霸主地位，取得了令人瞩目的市场业绩。 然而CIS战略的成功推行，并未一劳永逸地长期确保其领先的市场地位。20世纪80年代末IBM公司 出 现了不良之兆，市场业绩开始全面滑坡，原先计划1990年的市场营销额为1000亿美元，结果只实现 了690亿美元，与预期计划差了一大截，而在1993年双继续下滑为610亿美元。1992年企业亏损额为 80多亿美元，创下西方企业亏损最高记录，企业股票也随之大跌，从1987年的每股175美元跌至1993 年的每股50美元。在美国 1000家大企业排行榜上从第1位降到第12位，市场占有率由原有的35%降至 23%，约有一半的公司 不再打算购买IBM的产品，IBM公司陷入了空前的严重危机，连续几年共卖裁 员10万人，总裁约翰.阿克斯引咎辞职也未能挽回企业衰败的局面。 “蓝色巨人”怎么了？是什么根本原因造成了它难以摆脱的危机？这成为人们普遍关注的话题。全 球著名的企业管理专家们对它进行诊断，众口一致地认为造成IBM危机的根本原因是过分强调企业 的外在形象，而忽略了顾客的需要。 IBM危机暴露出来的第一个问题是：漠视顾客需要的价值。 IBM自1956年导入CIS战略后，虽然一直强调“顾客第一”的服务宗旨，但在实际做法上却无法摆脱 “制造商老大”的心态，漠视顾客的需要。当顾客们需求迷你电脑的时候，IBM却置之不顾，结果让 竞争对手迪吉多迷你电脑抢占市场：当顾客需求RISC工作站的时候，IBM仍然是置之不顾，结果让竞 争对手升阳公司工作站迅速崛起。IBM的这种以自我为中心，漠视顾客的需要，大大挫伤了顾客对它 的信赖和信心，拉大了企业与顾客的心理距离，市场调查显示顾客对IBM的满意度仅是C级水平。 IBM危机暴露出来的第二个问题是：让“IBM至上”取代了“顾客至上”。 IBM借助成功的CIS战略塑造了良好的“蓝色巨人”的形象，企业声誉遍及全球，IBM几乎成了电脑的 同义词，顾客到了非IBM电脑不买的程度，恰恰是这种极高的顾客对品牌的忠诚度要了IBM的命，把 IBM娇惯坏了，养成了一种儿狂妄自大的心态，以为企业不管生产什么产品都会受到顾客的欢迎，慢 慢忘记了企业生存的根本是顾客的需要这一重要前提。在这种思想的支配下，IBM的员工往往把“教 育顾客”、“纠正顾客的观念”放在第一位，把顾客的需要置之脑后，对顾客虽然很礼貌但却不客 气，不能以平等待人的态度认真倾听顾客的意见，这种“顾客第一”的被颠倒势必造成产品销售的 全面危机。 IBM危机暴露出来的第三个问题是：服务 的目标是提升企业形象和增加销售利润，而不是满足顾客 的需要。 专业顾问公司在分析IBM的问题时认为，IBM公司 虽然提出 了“服务、服务、再服务”的口号，但 其出发点是基于塑造良好的企业形象，因而其核心仍在塑造企业形象上，不可能把主要精力放在满 足顾客的需要上。因为他们认为只要企业形象好，企业获得高额利润就有了可靠的保证，过分看重 了企业形象的价值。1991年公司在服务上的投入只占收入的的9%，与其“伟岸”的蓝色巨人的企业 形象极不相称，所以难怪服务调查的评分仅是B。 IBM危机暴露出来的第四个问题是：自我中心主义缺乏与代销商共存亡的观念。 光辉伟岸的“蓝色巨人”的企业形象，使IBM的市场人员良好的自我感觉无限膨胀，目中无人，常以 “制造商老大”自居，凌驾于代销商之上，把合作伙伴视为“靠IBM产品吃饭的伙计’，因而激怒 了众多的代销商，他们纷纷背离IBM而去，反而去代理IBM竞争对手的产品，使IBM的销售网络被破坏 得支离破碎。一旦IBM有困难，也就难以有朋友出手相助。 IBM危机暴露出来的第五个问题是：没有及时反映顾客呼声的回馈机制。 哈佛大学商学院教授康特认为，IBM的失误在于“未能建立起迅速反映顾客呼声的回馈机制。死抱着 ”只要我造起房子，他们就会来住“的错误思想，造成了被顾客抛弃的严重后果。 从IBM公司走过40年的辉煌历程来看，可以说IBM公司，兴在CI战略，败也CI战略，不能不引发人们 对CI战略的沉重思考：它是否像人们所说的那样是市场上克敌制胜的武器，具有无限的神力？现在 从IBM的失败看来修似乎不完全是那么回事，应该重新审视判断。 不可否认，在过去CIS战略确实功不可没，为不少知名品牌企业创造了成长和起死回生的神话。20世 纪60年代，CI战略风行美国，造就了像IBM、可口可乐、RCS一大批享