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如何提高我们的效率 衡量我们的效率 2009年公司把“效率提升”作为公司经营方针之一，然而半年块过去了，我们效率提升了多少呢？ 2008年公司人均工业增加值约为18.3万元，但实际上这个数据为全年的平均数据，考虑到公司处于高速发展期， 12月份的水平应该高于全年平均水平，然而，一个季度过去后的4月份，我们的人均工业增加值仍为1.54万元，刚达到去年平均水平。 如何提高我们的效率？如果从人均增加值公式上看，那就是增加值提高的速度要大于人数的增加。由于增加值是需要人来实现的，因此直接生产人员的比例在我们制造行业显得尤为重要，是反映效率的一个重要指标。我查阅了高金公司半年来的S类人员（生产人员，但不全是增值人员）的比例一直在64％左右。不难看出，我们的效率的确没有大的改观。 另一方面，管理部门都在呼吁人手紧张，理由都很充分：新项目多，管理要细化，措施要落实，等等。如果不强压下，这64％的比例将下滑。 是不是人手不够？我一直在矛盾地思索着。我也希望各位经理都来认真分析。 这里有一个案例，华为请IBM为其进行管理评分（TPM），2003年为1.8分，2004年目标2.7分，以IBM专家观点，华为人均工作效率为一流公司的1/2.5。如果我要讲，我们人均工作效率不到华为的1/2，肯定有人十分不情愿，但从全员劳动生产率的角度，我们的差距远不止这点（华为的人均年销售收入是195万元，我们不到30万）。如果大家理解这点，可能对收入的抱怨就会降低一点，因为如果从效率的角度，要知道，高金公司的薪酬占到工业增加值的20％左右，这在一个制造型企业里是十分惊人的。所以，许多外资企业已经惊呼：中国的劳动力并不便宜！这也包括我们的客户，我们在对国外加工业务的报价中，人家多次质疑我们的人力成本。 我们用四成的非增值人员，是想提高增值人员的产出，然而产出为什么没有上去呢？我认为，很大程度上是我们的工作效率不高，可以说，工作效率影响生产效率，影响运营效率。 低效率的事例 如果大家不承认我们的工作效率有多低下，我这一蒿杆先打一船人！ 下面列举部分例子： 首先，是行政部： 男厕所的下水坏了，我们等了一周，结果修理工用2小时解决。 中国刚开始输入H1N1的第一个病例时，我提出购置消毒水，灭蝇灯，外来人员分餐。结果大约1个月过去了，没有一项实施的。据说灯是购回了，电工没有时间接插座！ 今年2月13日，我向行政部提出制订一个人力资源规划，要求在5月份拿出一个初案，但直至5月底了，还什么都没有看到。 采购部： 采购周期长是公知的问题，这从你们规定的提前周期就可以看出。要知道，物料归类整合采购和采购周期是两回事。前者是你的管理问题，后者是你的本事。另外，供应商分散，实力弱是另外一个问题，据说我们委外的加工点有四十多个，如果一年有100万的委外业务，也就平均2.5万，这种供应商，如果没有暴利，是很难活下来的。 财务部： 单据在部门内流转周期是多长？项目成本怎样才能准确核算，让每个项目负责人都清楚？ 市场部： 有没有算过我们报多少次价格才能拿到一份订单？我们对客户的过滤和客户关系管理在怎样实施？是不是几乎所有的单批订单都会推迟交付？ 品质部： 一份顾客投诉信息平均需要多少时间才能形成闭环？重复发生又占多少比例呢？ 技术部： 为什么品质部的信息经常行不成闭环，技术部是怎样对付质量信息的？为什么修订一条线的作业指导书需要几个月时间？ CPK值上去了吗？DPM降下来了吗？ 装备部： 装备部欠帐太多，几乎所有的工程都要拖延，开水器放了半年都没有安装，循环水弄了三个月，2号出口的伸缩门，我们听了半年多的摩擦尖叫，实际花了多少分钟把它给整好了呢？电工硬是没有时间接食堂的插座吗？2号厂房那根破裂的下水管，轰炸机式的屋顶排风扇，什么时候换掉？ 制造部： 制造部是最需要迅速行动的部门，因为在这里出现任何闪失就会对客户带来影响。但我们几乎所有的项目都要延期，并且一定要等眼看达不成了才会调整人员？一定要等人走了才知道补充人员？ 开发部： 发动机项目是公司寄予新增长的产业所在，但我们累计推迟半年的延误，由于自身原因占几成？ 上面举的例子仅仅是冰山一角，公司内部举目望去，到处都是问题，不知道大家注意没有？ 我们的消防器材是谁在管理，落实了人了吗？有人头但去管理了吗？ 路上的积水大家宁肯绕着走，也没有人去梳理一下，谁负责厂区环境？ 每天都有人在食堂打乒乓球，有人已经摔了一跤，但仍然没有人去解决开水器的排水问题，谁在负责食堂的清洁卫生？ 几乎每天都有下班不关窗户的问题，谁来推进一下这个工作？ 生产现场量具、作业文件、刀具乱放，我们那么多技术、生产管理人员、班组长，为什么不管一管呢？ 现场到处都是挂黄牌、红牌的产品，为什么不及时处理了，非要到岁末年终，举起大棒才能处理？ 设备撞了、刀撞了、产品报废了，是不是每次都