家电物流：海尔PK安泰达.pdfVIP

家电物流：海尔 PK安泰达 ■ 白光利 、．JE_-▲ 尔物流是海尔集团顺应 海尔物流与安泰达物流公司在这种背 小天鹅的加盟，使内部资源得到有效 蓁祟 景下成立了。 地利用。这就使安泰达物流在家电物 (1)公司定位 流方面驾轻就熟。 后陆续推出了 “一流三网”、 “流程 海尔物流的定位是 “立足海尔， (3)公司规模 再造 ”的理念 ，被国家经贸委评为 放眼社会 ”。安泰达物流的定位是 海尔物流在全国建立了12个配送 “现代物流工作重点联系单位 ”；被 “社会化的第三方物流，确保为客户 中心 、1550个专卖店和9000多个网 中物 联评 为 “中国物 流示 范基 提供～流的服务”。通过对二者的定 点，成品分拨物流体系、备件配送体 地”… ．．．海尔物流的一举一动无不 位对比，我们可以看出，虽然科龙公 系与返回物流体系相当完备。但是除 引起物流业的关注。 司与小天鹅公司参股安泰达物流公 经营 自身业务外，至今只是操作一些 广州安泰达物流有限公司是由中 司，但在安泰达物流公司成立之初， 食品行业的物流，对于其他家电企业 远物流、广州科龙、无锡小天鹅三家 就已确立了社会化的第三方物流的地 物流基本没有涉足。安泰达物流在全 企业共同出资组建的一家第三方物流 位，使其在社会化运作方面较海尔物 国近40城市设有分公司、办事处，管 公司，专注于为家电及消费电子类客 流具有得天独厚的优势。 理运作着全国各地55个城市，7O多个 户提供综合物流服务。其中中远物流 (2)公司组成 中转仓 ／配送中心 (RDC)，已与科 占股6O％，其它两家家电企业各 占股 海尔物流是以海尔集团为主体成 龙、小天鹅、惠而浦、夏普、伊莱克 立的一家物流企业，其经营、决策人 斯、海信、万和等多家知名企业建立 是从原企业的销售、仓储、运输等部 了良好的合作关系，业务涉及从生产 物流硬件的PK 门抽调的。从建立之初，人员的专业 基地本部成品仓库管理、装卸搬运、 化水平就受到一定的限制 。事实证 干线运输 (公路、铁路、航空、海 2000年前后，家电企业的规模 明，由于对社会化物流不了解，使海 运)、全国各地中转仓 ／配送中心的 效应己充分显现，国内市场处于供过 尔物流在社会化运作方面没有建树。 仓库管理业务、各地配送管理的全过 于求的状态。企业承受着原材料涨价 同时由于海尔集 团独家掌控海尔物 程。 和价格战的双重压力，生产领域可挖 流，业内企业不敢与其合作，导致海 掘的降低成本的潜力已不大，而在产 品流通环节的竞争中却出现了最后一 尔物流的资源得不到有效的利用。安 物流软件的角力 泰达物流的主体是三家企业，中远物 公里不能到位的情况，严重地影响了 (1)服务手段