【学校发展规划】学校三年发展规划.doc

学校三年发展规划 （2007年3月——2009年10月） 上海市闵行区华坪小学 我校对“新基础教育”理论进行了深入的学习和分析，秉承该理论中“理论与实践相互依赖、锁定、孕育、碰撞、建构、生成的动态过程”理念，积极探索新型精品学校创建的新思路，实现学校由“全、实、深”向“精、特、美”的提升。 第一部分：现状分析 一）优势： 1、学校基本上形成了“和而不同，乐而不松，和谐融通，快乐成功”的学校文化。 2、学校已经构建了比较完整的内部制度体系，为下阶段从机制上提升奠定了基础。 3、“新基础教育”的“梯队建设”和“阳光教师培养机制”逐渐形成了学校发展的内动力。 4、“新基础教育”班级建设和学生成长工作较有成效，为共同体建设做出了贡献。 5、学校有一支高度团结、乐于学习、主动奋进、具有创新精神和改革热情的领导团队。 6、学校拥有优秀的专家队伍和积极进取的教师队伍 7、创造了灵活有效的回归教育本原的“校本研修”，促进了教师主动健康地发展。 8、学校在社会上已经具有较好声誉，促进了学校、社区、家庭合作的良好生态环境的形成。 二）问题： 1、教师队伍整体的基础性素养较弱 2、管理团队对学校的改革缺乏总体的把握 3、学校制度的机制系统还未完善 4、学校文化建设有待进一步加强 5、教改研讨的实效有待进一步提升 通过这两年的基地校建设，我们已经懂得，要用发展的眼光、辩证的眼光来看待现状，以上“三势”的关系是相辅相成的，是动态的，可以通过相互转化、渗透、整合，成为学校发展的动力和机遇。关键在于如何通过我们的努力，使这种转化增大几率与提高速度。 第二部分：发展目标 一、指导思想： 以“新基础教育”学校转型性变革理论为指引，秉承“在成事中成人，用成人促成事”的理念，积极寻求由“全、实、深”向“精、特、美”的提升，创建“和而不同，乐而不松，和谐融通，快乐成功”的学校文化。 二、目标： 在“新基础教育”成型性研究中，实现学校“价值提升、重心下移、结构开放、过程互动、动力内化”的整体性转型。 四、推进策略： 深化管理改革，加强领导团队建设，实现学校转型性变革； 以读书和教研活动为抓手，加强教师队伍建设和学科教学研究； 以富有华坪特色的“班级建设法”和校本活动为依托，完善班主任队伍建设和育人工作； 推动并落实以实践为指向的科研活动，促进学校的可持续发展； 进一步挖掘“和乐”文化的内涵，促进师生的整体发展； 加强与家庭、社区的沟通与合作，聚集社会资源，辐射学校文明。 第三部分：分领域和任务、策略 一、管理改革的深化与领导团队的建设 1、目标： 管理改革与领导团队建设是实现学校转型性变革的重要一环。学校要在内部形成具有扁平特征的新型管理结构，建立层次与系统之间积极、双向、有效互动的创生性运行机制，形成科学、民主、合理、有效的学校管理制度体系，完善与创造“人文与科学相结合”管理机制，总结出一套有效的管理经验。领导队伍要改变思维方式，从思想上、行为上、能力上严于律己，率先改变自我，加速超越，成为全体师生的引导者、示范者和服务者。形成人性本位、民主化的管理作风。 2、推进措施 （1）完善制度建设，运行有效机制 新型学校的制度建设，应该定位正确，条款规范，有适当的弹性，形成系统，具有形成秩序和推进变革的双重意义。因此，除了用制度与纪律来保证教育教学工作的日常秩序，保证工作质量的相关秩序以外，更要使制度、纪律与行为契合，成为约束和保证推进发展的力量，还要尽可能让制度所蕴涵的思想价值，被执行者理解、体悟、认同，成为内心秩序和自觉追求。这就需要改革学校的管理机制。 A、校长负责和民主治校机制： 推进组织结构的进一步“重心下降”，减少层级，实现管理扁平化、网络化，让校长直接面对教研组、备课组与教工个体，让教工民主参与学校管理。各部门则肩负起调节、指导、帮助、推进的任务，想办法促使节点互动，让中心节点与次中心节点都具有主动发展的活力，让全校教工充分感受到“主人”的地位和责任，发挥所有成员的积极性，对学校工作的流程管理：决策、设计、运行、反馈、调整、再运行、再反馈、再决策……发生影响。这样的干群互动、群群互动，任务是激发个体活力，凝聚集体力量，在民主治校中开创品牌学校建设的新局面。 B、分工负责和协作推进的机制： 我校领导团队成员大多都能做到既独挡一面又互相支持，团结合作已经形成良好的传统，当前需要的是如何把分工负责和协作推进的具体操作更加精细化，使平常工作不平淡。 主要是从策划到执行、反馈、调整以及评价全过程都要坚持第一负责人和合作人的意识。 领导团队首先是自己部门主管工作的第一负责人，要有策划意识，实践意识与反思意识，学会“想在前头”，多做“未雨绸缪”的预案；“想在关键”，多做教师急需的切实细致的指导；“想在深处”，多做透出创意和辩证思维的建设性小结。 而且，又必须清醒