闭环式管理：从战略到运营.doc

闭环式管理：从战略到运营 　　　　　　　作者：罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）、戴维·诺顿（David P. Norton） ? 平衡计分卡创始人罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿建立了一个闭环式的管理体系，将战略和运营结合起来，并为每个阶段提供了各种工具。 ? 　　康纳公司（化名）日前成功上市，不过上市后不久它就开始迷失方向。虽然公司高管还是照例每月抽出一天的时间召开管理层会议，但会议的重点已悄然发生了变化。 　　根据管理层会议的日程，与会人员在上午讨论运营问题，下午讨论战略问题。但由于公司上市之后完成季度业绩目标的压力加大，运营问题开始挤占战略问题的讨论时间。糟糕的是，公司每次审核月度实际业绩和季度预测业绩，都发现收入低于预期，费用却高于预期。管理人员对此忧心忡忡，于是他们花大量的时间讨论，希望通过定价策略、精简产能、裁减行政事务人员和促销活动来缩短业绩差距。一位高管指出：“我们根本没时间讨论战略。要是达不到季度业绩目标，公司可能就无法生存。对我们来说，长期问题就是短期问题。” 　　像康纳公司这样的例子不胜枚举，包括一些老牌上市公司也都发现在它们的管理层会议中，货币学上“劣币驱逐良币”的格雷欣法则（Greshams Law）同样适用：人们对糟糕运营状况的讨论，必然会挤掉对战略成功实施的讨论。当公司陷入这一误区时，它们很快就会发现自己行进困难。它们疲于应付每季度的指标，而不去研究如何调整战略，才能创造出更好的增长机遇。公司的短期业绩总是差一截，它们也不去打破这种怪圈。于是，分析师、投资者和董事们开始质疑公司管理层对业务发展的规划和承诺。 　　然而，以我们的经验来看，公司业绩低于预期的原因并不是管理人员能力不足或不够努力，而是公司管理体系的崩溃。所谓“管理体系”，是指公司用于制定战略并将战略转化为具体运营措施的一整套综合流程和工具，它们还能帮助公司监督并提高战略和运营的成效。战略与运营之间普遍存在着失衡问题：过去25年的诸多研究表明，有60%到80%的公司制定的新战略没有达到预期目标。 ? 　　如果公司能够建立一个闭环式管理体系（closed-loop management system），就能避免这类问题。这个系统共由五个阶段组成，首先是战略制定阶段。在这个阶段，公司需要运用各种工具、流程和理念，包括使命、愿景和价值观宣言，SWOT分析（优势与劣势、机遇与威胁分析），股东价值管理，竞争定位，以及核心竞争力等等，最终确定战略。然后，公司运用其他一些工具和流程，比如战略图和平衡计分卡，将战略转化为具体的目标和措施。接下来是战略实施阶段。在这一阶段，公司又通过另一套工具和流程将战略与运营联结起来，其中包括质量和流程管理、业务流程再造、流程面板（process dashboard）、滚动式预测、作业成本法（activity-based costing）、资源能力规划，以及动态预算。在战略实施过程中，管理人员会不断审核内部运营情况以及竞争对手和整个商业环境的外部情况。最后，管理人员会定期评估战略，并在得知公司战略所依据的假设已经过时或不正确时，及时更新战略，从而开始另一轮系统循环。 　　公司必须谨慎处理好这样一类的系统。系统崩溃常常就发生在一开始的启动阶段——公司制定了宏伟的战略，接下来却未能将战略转化为长期和短期目标，以便中层和基层管理人员理解和实现。许多公司即使制定了明确的战略目标，但在实施过程中仍然困难重重，因为它们没有将这些目标与改善运营的一些工具挂钩。而要实现战略目标，就必须改善运营。也有些公司就像康纳公司一样，把运营和战略问题放在同一个会议中讨论，结果导致战略学习的反馈循环失败。 　　在下文中，我们结合自己所做的广泛研究以及在营利性公司、非营利性组织和公共机构的咨询经验，讲述如何设计和实施一套战略制定、运营实施，以及反馈和学习的系统。我们将为管理人员提供各种适用于不同阶段的工具，其中大部分是由其他管理专家开发的，有些则是我们自己设计的。我们会说明如何在将战略和运营联结的管理体系中综合运用这些工具。 ? 　　第一阶段：制定战略 　　公司的管理周期从明确阐述战略开始。管理层通常会在公司外的某个地方召开年会，对现有战略做进一步的改进，有时也会推出全新战略（根据我们的经验，公司战略的有效年限一般为3到5年）。制定全新战略可能需要召开两轮会议，每轮会议持续2到3天。在首轮会议期间，高管们应该重新审视公司战略的基本假设和竞争环境。在经过必要的准备和研究之后，高管们将召开第二轮会议，确定新的战略。一般来说，CEO、总部其他管理人员、各个事业部和地区部门的负责人，以及高级职能主管会出席此类战略会议。会议议程应涵盖以下问题： 　　我们从事何种业务，为何从事这种业务？这个问题促使管理人员重点关注一些较高层面上的战略规划理念。在制定