“小护士”多品牌战略失败者不得不说的故事最实用.docVIP

“小护士”多品牌战略失败者不得不说的故事 经理人2005-2-5 多品牌管理是“富人俱乐部”的游戏。对于大部分企业而言，集中力量攻其一处才是出路。 没有人愿意把自己的“孩子”卖掉，知名化妆品牌“小护士”的老东家——深圳丽斯达日化公司前总裁的李志达也是。很多媒体用“小护士嫁入豪门”为标题来报道此事。事实上这个“女儿”再不会回来，剩下的只有14亿人民币的“礼金”。自1989年创立以来，丽斯达一直是品牌大旗的高举者。它相继推出了“立得”、“邦氏”、“古方”、“小护士”、“兰歌”五大品牌。 其中“小护士”凭借独特的“防晒”概念从1997年开始就杀入护肤品的三甲，并且差一点将这一成果维持到收购前。“小护士”的所有者李志达一方面宣称“卖掉小护士和整个公司的长远规划有关，也与其人生计划有关”，另一方面却告诉大家“不久会再回到日化界”。这种自相矛盾的说法，与其说是“战略转移”不如说是“情非得以”。2000年的时候，如日中天的“小护士”对欧莱雅的收购提议嗤之以鼻，但从那以后它的市场份额再也没有上升过。和第一名“玉兰油”的差距已经从2001年的2倍落后到现在的6倍，即使是和“大宝”也不在同一个竞争级别上。同时更多国际品牌“雅芳”、“欧莱雅”在中国的迅猛发展，几乎让“小护士”看不到未来。卖掉可能是现在最佳的选择，越晚价钱越糟糕。在担忧“小护士“未来的同时，我们更愿意关注丽斯达痛失长城的原因。 多品牌陷阱 几乎所有的日化企业都想学习“宝洁”和“欧莱雅”的多品牌策略。但事实上目前还没有人成功。1999年，靠“小护士”站稳脚跟的丽斯达企图用新的品牌“兰歌”来进攻“大宝”。而那时“大宝”已经成为中低档护肤的第一品牌，分销已经深入到县一级城市。“兰歌”品牌一方面定位于“专业护理”，另一方面却是“低价”。这种自相矛盾的做法让它在诞生之初就因“低利润”而缺乏足够的经费去推广产品。“小护士”的成功是因为发现、培养并占据了防晒这个利基市场（Niche Market）。而“兰歌”却是向市场的领先者发动全面的总攻，靠“小护士”的经验来推广“兰歌”结果可想而知。据说当年丽斯达在“兰歌”项目上亏损一个亿，这等于“小护士”白卖一年。失败并不可怕，可怕的是加上前几个品牌的挫折，丽斯达几乎没有了推广新品牌的勇气。 同样的故事并不是只有“丽斯达”一个人在上演。重庆奥妮的失败与其把“屎盆子”都扣到奥美身上，还不如说被自己的品牌扩张拌倒。从“奥妮皂角”、“首乌”到“百年润发”，除了广告费越花越多，根本看不到任何品牌管理的痕迹。 “目前的国内企业几乎都不具备多品牌运作的能力。”一位资深的跨国公司市场总监说到，“多品牌是方法，不是目的。它来源于对消费者不同需求的洞察，需要不同的品牌思考方法，甚至用完全不同的渠道销售。这就要求企业有几个品牌就要建立几套独立运作的队伍。而靠成本领先的国内企业几乎不可能做到。”他的话让人想起了一手画“圆”一手画“方”的故事。无论是用“小护士”的经验去运作“兰歌”，还是丝宝集团用“舒蕾”的人马去推广“风影”都不可能跳出原来的思路和圈子，新老品牌只能玩“翘翘板”的游戏。 从消费者需求去创建新品牌，并用正确的组织架构去运作，才完成了工作的一半，更重要的作为企业的最高层领导人如何去看待多品牌间的竞争。很多企业家喜欢把“品牌”比做自己的“孩子”。这个比方并不恰当，因为“孩子”再不争气也无法抛弃。而品牌管理完全是另一回事情，不成功的品牌必须坚决放弃。联合利华2003年将全球的1600个品牌减少到400个，但是利润却上升了22%。在多品牌之间用“完全计划”和“完全独立”的方法都是错误的。如何掌握“竞争”和“协调”之间的关系取决于消费者和市场环境。“润研”的退场其实是因为当时把配方让给了更具攻击性的“飘柔首乌”。中国乒乓球队的排兵布阵经常让人津津乐道，但前提是它有足够优秀的队员。其他国家的做法就是重点培养一两名选手。 多品牌管理是“富人俱乐部”的游戏。对于大部分企业而言，集中力量攻其一处才是出路。 “收购品牌”沼泽 大家都用“微笑的欧莱雅”来形容收购者的得意。但三年后欧莱雅是否还能笑得起来，没人能打包票。“美加净”、“蔓登琳”、“京华茶叶”、“熊猫”、“高富力”、“活力28”等等，到目前为止还没有任何国产品牌被成功改造。很多媒体认为跨国公司收购的目的就是为自己的品牌扫清道路。这种观点其实站不住脚。第一，跨国公司全球扩张其实就是一部品牌收购史。无论是宝洁、利华还是欧莱雅，超过半数的品牌是收购来的。在中国的不成功不代表他们收购的初衷不纯。第二，用收购的方法来肃清市场并不经济。用1200万买断“美加净”来给“庄臣”清场，50年1.4亿让“熊猫”给“汰渍”让路，稍有经济常识的人都不会做这种傻事。欧莱雅如果花14亿买下“小护士”的厂房和品牌只是为了减少一个竞争对手的话，盖保罗可真要回家