《部门设计与岗位分析-情境案例分析)》全面实用.doc

现代人力资源管理 情境案例学习 《组织结构设计与岗位分析》 开篇案例 岗位分析的策划方案 以下是一个企业进行组织结构设计和岗位分析的工作计划与安排。 2008年7月至2008年12 月，历时半年，大致可以分为三个阶段。 1．第一阶段：岗位分析的前期准备阶段（2008年7月1日至2008年8月15 日） （1）工作目的：共同探讨、重组、确认部门功能、部门架构、部门的岗位和编制。 （2）工作内容：进行岗位分析所需基础资料的收集、整理；向公司各部门主管宣导岗位分析的方式、 目的和意义；设计、制作岗位分析初稿样表和问卷调查样表，并开展问卷调查，与各部门主管探讨研究部 门功能、部门架构和岗位编制。 （3）工作方式：采用问卷调查法、主管领导会议讨论法、小组讨论法收集和整理所需的基础资料。 2．第二阶段：岗位分析的具体开展阶段（2008年8月16日至2008年9月30日） （1）工作目的：主要是形成公司各部门和岗位分析的文字初稿。 （2）工作内容：每个人收集自己所负责部门所有岗位的信息；与各岗位人员面谈，形成岗位分析的 文字初稿。 （3）工作方式：采用工作日志法、领导面谈法、一对一面谈法、集体讨论法和文献分析法收集、整 理、分析、提炼获取的信息。 3．第三阶段：成稿阶段（2008年10月1日至2008年12月31日） （1）工作目的：完成部门职能说明书和岗位说明书的撰稿和确认工作，并打印成册。 （2）工作内容：设计部门职能说明书和岗位说明书的样板；明确样板中各项目的含义；编写标准的 部门职能说明书和岗位说明书；到各部门工作现场进行跟踪观察和验证，对完成的部门职能说明书、岗位 说明书进行校正；请各部门确认，并打印。 （3）工作方式：采用观察法、现场跟踪法、工作表演法及与各部门主管讨论法对编写的资料进行现 场验证和纠偏。 本资料选自国内最具含金量，最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010 最新经典版》 2 ????学习情境组织结构设计与岗位分析 2 《 共6700份电子文本资料可复制 可编辑 上部：人力资源16 大必修模块 01.岗位分析939 02.组织设计17 03.胜任力素质模型69 04. 人力规划439 05.招聘与人才测评1206 06.培训1198 07.绩效管理547 08.薪酬福利1482 09.人事制度/手册51 10.企业文化76 11.任职资格16 12.职业生涯411 13-员工手册77 14.满意度调查26 15.劳动法规409 16.报及人事分析报11 下部：hr总监8大强化提升工具 01.hr总监实战教程876 02.战略管理358 03.咨询管理工具351 04.领导及管理技能112 05.项目管理649 06.心理学396 07.励志书籍201 08.管理类电子书243 ????学习情境组织结构设计与岗位分析3 任务一设计组织结构 知识目标 ◆ 了解影响企业组织结构的主要因素和常见的组织结构类型 ◆ 熟悉企业组织结构设计的原则 ◆ 掌握企业组织结构设计的程序、方法和内容 技能目标 ◆ 能根据组织的职能设计企业组织结构 任务引入 一整天的公司高层例会结束后，D 公司S总经理不禁陷入沉思。 例会由S总经理主持、几位副总经理参加。原本他就想商谈一下公司今后的发展方向问题，不过会上 的意见争执却出乎自己的预料。很明显，几位高层领导在对公司所面临的主要问题和下一步如何发展的认 识上，存在着明显的分歧。 6 年来，D 公司由初创时的几个人、1 500万元资产、单一开发房地产的公司，发展到今天的1 300 余 人、5.8 亿元资产、以房地产业为主，集娱乐、餐饮、咨询、汽车维护、百货零售等业务于一体的多元化 实业公司，已经成为本市乃至周边地区较有竞争实力和有知名度的企业。 作为公司创业以来一直担任主帅的S总经理在成功的喜悦与憧憬中，更多了一层隐忧。在今天的高层 例会上，他在发言时也是这么讲的：“公司成立已经6 年了，在过去的几年里，经过全体员工努力奋斗与 拼搏，公司取得了很大的发展。现在回过头来看，过去的路子基本上是正确的。当然也应该承认，公司现 在面临着许多新问题：一是企业规模较大，组织管理中管理信息沟通不及时，各部门协调不力；二是市场 变化快，我们过去先入为主的优势已经逐渐消失，且主业、副业市场竞争都渐趋激烈；三是我们原本的战 略发展定位是多元化，在坚持主业的同时，积极向外扩张，寻找新的发展空间，应该如何坚持这一定位？” 面对新的形势，就公司未来的走向和目前的主要问题，会上各位高层领导都谈了自己的想法。 管理科班出身、主管公司经营与发展的L副总经理在会上说：“公司的成绩只能说明过去，面对新 的局面必须有新的思路。公司成长到今天，人员在膨胀，组织层级过多，部门数量增加，这就在组织 管理上出现了阻隔。例如，总公司下设5