第七章 组织与组织课件.pptVIP

第七章  组织与组织结构 “为了使人们能为实现目标而有效的工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。” ——哈罗德.孔茨 本章主要内容 组织含义和作用 组织类型 管理幅度与组织层次 集权与分权 直线与参谋 部门化 一、组织含义 在管理学中，组织的涵义可以从静态与动态两个方面来理解。 从静态方面看，指组织结构，即：反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。 从动态方面看，指维持与变革组织结构，以完成组织目标的过程。 组织的含义 组织是为了达到某些特定的目标，在分工合作基础上构成的人的集合体。 组织的三要素： ①由人组成 ②有确定的目标 ③有自己的系统性结构 2、组织的作用P79 二、组织的类型 组织的类型，一般有正式组织与非正式组织。 正式组织的活动以成本和效率为主要标准，维系正式组织的是理性原则，我们一般谈到组织都是指正式组织。 非正式组织是以感情和融洽的关系为标准，维系非正式组织的是接受和欢迎或孤立与排斥等感情上的因素。 (1)正式组织 　　[1]形成:经过正规策划的组织形式 　　[2]特点:目的性（有明确的组织目标） 　　效率性（讲究效率，以最解决有效的方法达到目标） 　　约束性（建立权威、制订规章制度） 　　 (2)非正式组织 [1]形成:非正式形成（自发形成） 　 [2]特点:自发性（工作、社会地位、认识、观点、性格、爱好） 　　规范性（共同接受并遵守一些行为规则） 　　[3]优点:满足成员的心理需要，创造和谐、融洽的人际关系，提 高相互合作精神。 　　[4]缺点:两类组织目标差异和冲突，对正式组织带来不利影响 　　[5]利用:正视它的存在 　　努力使它目标与正式组织的目标一致 　　影响与改变它的行为规范，引导它作出积极贡献 三、管理幅度和管理层次 1、管理层次的划分与产生 产生：组织规模的扩大，业务关系日趋复杂。 划分：根据组织的任务量和组织规模的大小来定，一般为上中下层。 典型的“安东尼结构” 战略规划层 战术计划层 运行管理层 美国斯隆管理学院提出的一种经营管理结构 问题透视 管理大师Tom Peter曾经说过： 一个有12层次的公司无法与一个只有3个层次的公司竞争。 这句话揭示了现代组织结构设计中怎样的趋势？ 2. 含义 管理幅度——是指管理者直接管理的、有限的下属数量 管理层次——是指组织中最高主管到具体工作人员之间的不同层次 3. 关系 在组织规模一定的情况下，管理幅度决定管理层次，管理幅度越大，管理层次越小。 影响管理幅度的因素——来自工作能力、工作内容和工作性质、条件和环境等。 （1）管理人员和其下属的能力——管理者能力强，宜宽；下属人员的能力强，宜宽。反之则窄。 （2）面对问题的类型——工作相似，宜宽；问题复杂或涉及战略性问题宜窄。 （3）授权程度——分权多，宜宽。 （4）组织沟通渠道状况——畅通，信息传递迅速、准确，所用控制技术有效，则宜宽。 （5）计划——详尽，宜宽。 例如： 当n=2时，C=6 即表示一个管理者有两个下属时，可能存在的人际关系数为6 设 管理者为M 两个下属分别为B C 则 1）直接的单一关系 2）直接的组合关系 3）交叉关系 四、部门化 “部门化是为了用同样多的努力生产更多更好的产品的一种分工。” ——亨利.法约尔 部门化类型： 职能部门化——以工作或任务性质划分 地区部门化——按地理位置来划分 产品部门化——按组织给社会提供提供的 产品划分 用户部门化——按组织服务的对象类型划分 过程部门化——按任务的过程所经过的阶段 五.集权与分权 （一）集权与分权 1、相关概念： 职权——指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。（指挥、监督、控制、惩罚和表扬等） 职位—— 是能由单个员工完成的，一组重要责任、任务或工作活动相似或相同的组合。 职责（Duty)： 由一个人担负的一项或多项任务组成的活动。