当前企业绩-效改革面临的问题与对策(最终稿).docVIP

当前企业绩效考核面临的问题与对策 张文 绩效考核是企业管理中非常重要的一个部分，所以现在的企业对于绩效考核都非常关注。我从中国的最北方到中国的最南方几乎都走过了，发现很多企业为考核而做考核，所以它的考核形同虚设，流于形式，这是绩效考核面临的最大问题。 为什么要进行绩效考核 我们为什么要进行绩效考核？ 有以下几个原因： 1.业绩管理是管理者必须具备的管理能力。很多企业的管理者都认为绩效考核是人力资源部的事情，跟下面的部门经理无关，其实并非如此。绩效考核不全是人力资源部的事情，而是每一个管理者都必须具备的能力，所有的部门经理，甚至于主管都应掌握绩效考核。 2.考核是业绩管理中的一个重要环节。我们经常听到有这几个概念：业绩管理、岗位责任制、目标管理、辅导员工和绩效考核，但是到底这五个概念之间是什么关系？很多人以为这是讲一件事情，其实这五个概念完全不一样，而且这里面涵盖了结果管理和过程管理两种不同的管理模式。 （业绩管理循环图） 目标管理就是上图中的业绩计划和业绩设定，也就是最上面的这个圆圈；员工指导是指业绩反馈和业绩指导，是右下角的这个圈；绩效考核是指业绩评价和业绩报偿，相当于左下角的这个圈。目标管理、员工指导、绩效考核这三个圈合在一起，我们称为叫做业绩管理，这三个不同的概念也就是业绩管理当中的三个循环。而岗位责任制指的是目标管理和绩效考核这两个圈合在一起。 为什么会有这样的区别？这就不能不提到美式管理和日式管理这两种不同的管理模式。这二者在理念上有很大区别，其中跟业绩管理有关的一个特征是：美式管理模式更注重于结果而不太注重过程，日式管理模式则恰好相反。今天很多采用美式管理模式的公司已经不再打卡了，他们采用的是弹性工作时间。员工几点上班几点下班已经不重要了，只要在工作现场工作八小时就可以了。公司所要做的就是每个月或每个季度初为每个员工设定目标。为员工设定了目标之后，员工开始凭着以前的经验和对公司价值观的理解去解决问题，完成目标。这个阶段员工如果没有需要经理帮助的地方，几乎不需要去跟经理碰面，只要自己去做就可以了。到月底或季度末，由经理和员工做一次面谈，对本期目标进行绩效评估，并设定下一个季度的目标。经理对员工进行评估、考核，这就是业绩管理中的业绩评价和业绩报偿。在美式管理中，员工指导这一块相对来说比较弱，每个管理人员都有自己的一摊事情，不去做指导员工的工作。所以员工早上到底是九点还是九点十分上班，对他来讲不重要，他看重的是最后的结果，你是不是解决了这个问题，你是不是通过了业绩考核。我们把这个称为叫岗位责任制。 采用日式管理模式的公司则完全不同，它不是很注重结果，却非常注重过程，我们又称为过程管理。采用日式管理模式的公司在管理上是非常严格的。公司规定早上9点钟上班，你9点过30秒到都不行。这样的公司不需要你有经验，你到公司来工作，公司会给你一套标准的工作流程，你只要照着这个流程做就可以了，他们认为，得到成功的结果是必然的，得不到这个结果才是偶然的。 美式管理模式和日式管理模式相比较，我个人认为日式管理模式更适合中国的传统企业。原因有四个：1. 日式管理模式来源于中国明朝王阳明的阳明理学，后发展成为现在这套比较严格的管理模式；2. 中国跟日本同在亚洲，思维方式相对来说比较相近；3. 中国的有些人由于在计划经济时期养成了惰性比较强，针对这点日式管理模式更适合于我们；4. 不是所有的企业都适合采用日式管理模式，而是要根据企业的业务来决定，例如生产制造业则比较适合采用日式管理的模式。 我们在这里讲的业绩管理是由三个部分组成，是更接近日本式的管理模式，而美国式的管理模式是由两部分组成的，我们称为叫岗位责任制。不知大家是否还记得80年代中期，中国的第一批学子到美国工商界去考察，然后带回来一套当时全国国有企业都在推行的岗位责任制。最后的结果就是我们几乎大部分的国有企业没有坚持下去，形同虚设。为什么？因为岗位责任制只注重目标，只注重业绩考核，而不注重员工指导。所以，当时从美国带过来的这套制度在中国遭到了重创。这就是中国绩效考核的另一个问题：更注重于目标管理和绩效考核，而忽略了业绩辅导。中国的企业大部分在做岗位责任制，而没有做业绩管理，这两者之间的区别，就在于员工指导。 从上图可以看出，考核不是业绩管理的全部，而是业绩管理中一个重要环节。只有做好前面几个步骤，才能做好绩效考核，否则你的绩效考核一定是流于形式。有的企业在做目标管理与绩效考核时，将目标设定的大部分内容等同于职位说明书中的内容。其实在岗位责任制当中，应考核业绩目标和工作表现两部分。还有一些企业没有做职位说明，没有做目标设定，更没有做员工指导，就是做业绩报偿，这样的绩效考核是形同虚设的。 3. 对员工的业绩要进行制度性的评价，以助于其改进工作。 4. 定期考核，可以为管理者与下属之间提