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管理者理念与能力提升培训 管理者理念与能力提升培训讲师：谭小琥 教室公约 准时出席 全程参与，中途不离席 手机、呼机器关闭 教室内请勿吸烟 课程概要 理念篇 管理者的基本素养 管理的基本概念 辅佐——管理上司 共事——管理同事 激励——管理下属 技能篇 计划技能 领导力开发 主持会议 沟通技巧 时间管理 理念篇 专业人员与管理人员 三个石匠的寓言 管理者的基本素质 管理者应有的动机（M） 管理者应有的知识（K） 管理者应有的态度（A） 管理者应有的技能（S） 管理者的12项技能 管理者的12项技能 管理者的12项技能 管理者的12项修炼 管理者应有的习惯（H） 管理者应有的习惯（H） 管理者的七项恶习 1、认为必须亲自做才能完成而不把工作委托给部属； ——结果：杂务过多，被工作追得团团转； 2、以自己的方法来处理事情； ——结果：无法标准化、定型化，效果不佳； 3、没有明确地公布工作时间、地点及承办者； ——结果：本人不在时部属一筹莫展，无法进行工作； 4、身为管理者却不知要做什么工作； ——结果：无法具体地理解人、物、钱方面的管理，漏洞百出； 5、认为接受权限后就不须要报告，因此从不报告及联络； ——结果：直属上司无法得知工作结果，心生不安不敢再委以重任； 6、认为待在组织便是在工作，认为活动四肢便是在工作； ——结果：一天到晚尽做些与业绩无关的工作，组织的业绩始终无法提升； 7、认为管理者的工作是照本宣科地实行上司的命令，只要不拂逆上司，不被上司斥责，就尽到管理者的责任； ——结果：变成没有自主性、缺乏判断力的机器人管理者； 如何培养优秀管理者 第一：是来自内心深处的决心与承诺（组织与个人都需要）； 第二：是对管理有高度的兴趣与学习热情； 第三：接受先进的系统化培训； 第四：建立支持系统（图书、研讨会等）； 第五：实际操作，透过实践深入了解所学，透过实践修正升华学习的理论。 管理的定义 通过别人使活动完成得更有效的过程。 运用各项技术； 使用各种资源； 达成组织目标。 管理对象（资源） 人、时、物、钱、 客户、信息、技术 高层主管的任务 建立愿景 制定战略 分配资源 中层主管的任务 哪些人不能被任命为管理者 辅佐——管理你的上司 管理上司——适应、着眼于贡献 如何运用上司的长处 不要企图“改造”你的上司 辅佐上司之道 问上司如何才能使他更有绩效； 上司是你赖以发挥的第一人； 上司也是平凡人； 让上司了解能对你期望什么？ 用上司之长，补上司之短； 辅佐上司总结 促使上司能有所表现，是管理者的职责； 管理者应该是上下级之间的桥梁，是上级决策的直接推进者，替员工解惑而非与员工一道抱怨。 上级是管理者的资源，及时的沟通即可少在“黑 暗”中摸索，又可最大限度的利用这一资源、得到所需的支持。 辅佐的秘诀： 认知胜于尊敬； 不要低估上司，也别只是顺从； 不要试图去教育上司，要使他象他自己； 不要让上司感到意外； 共事——管理你的同事 管理你的同事 缺乏了解和不良的团队合作，不仅是因“沟通不良”，实际是因“关系不良”。 对我是显而易见的，其他人未必了解； 我必须要和同事发展良好的关系，才能自在、真诚地沟通。因为“沟通不良”通常是关系不良的表症。 建设有效且具建设性的平行关系，“避免冲突”是错误的，冲突未必是不好的，问题是，它是建设性的、还是破坏性的冲突； 管理者最好应思考谁依赖他以取得信息，以及他需要向谁取得信息； 尤其重要的是，最好使对方知道自己所努力的事。 建设性的人际关系 管理者即使是具有待人的才能，也不一定能有良好的人际关系； 但是，在自己的工作上和人际关系上均能重视贡献，他便能有良好的人际关系； 唯有能着眼于贡献，他的人际关系才具有生产性；（这是人际关系的本质所在） 贡献 关系 沟通 激励——管理你的下属 激励——通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。 需要——使特定的结果具有吸引力的某种内部状态。 ——个人的需要和组织的目标相一致，否则没有意义。 激励——管理你的下属 管理者的职责与部属绩效 激励的秘诀——排除障碍 激励的误区 奖励的策略 在现实的工作环境中许多不合理的行为是由于奖励不当造成的。我们常常希望某种正确的行为，实际却奖励错误的行为，而使正确的行为未能出现。 注意奖励10种行为 奖励彻底解决问题，而不是奖励只图眼前见效的行为，以确保组织长期利益； 奖励承担风险而不是回避风险的行为； 奖励善用创造力而不是愚蠢的盲从； 奖励果断的行为而不是光说不练的行为； 奖励多动脑筋而非奖励一味苦干； 奖励使事情简化而不是使事情不必要的复杂化； 奖励沉默而有效率的人