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联合利华的分销渠道 作者 班级：0811：渠道整，重造日化产品现代分销渠道联合利华“三棱镜式渠道信息平台”—供求关系转型—从恶性的竞争到合作联盟，实现通路关系互动化。从而使管理者及时掌握信息，市场的反应迅速；销售信息和库存数据的汇报周期快速反馈；资金占用率低、收益高；统一的分销商标准来管理业务。：(Unilever)，世界上最为著名的消费品牌公司，其作为在全球财富500强名列前茅的跨国公司，全年总销售额超过520亿美元，位居世界三大顶级食品和饮料公司之列。是世界第一大冰淇淋、冷冻食品、茶和香皂制造商，世界第二位的牙膏和肥皂制造商，以及世界第三位的护发产品生产商。在全球拥有近290,000位员工，他们的辛勤工作创造了卓越的品牌，使消费者对我们的信任日益增长。从奥妙、阳光、和路雪、立顿和家乐牌鸡精，到四季宝、好乐门、力士、夏士莲和CK香水，联合利华拥有众多消费品牌来满足全世界人们的日常需求。 二、在中国的发展历程 1923年，联合利华就在上海建立了第一家企业，生产并销售阳光牌和力士牌香皂，很快该企业就成为当时远东最大的香皂生产商。1986年，改革开放使联合利华重新进入中国，并在上海成立了第一家合资公司--上海利华有限公司。1999年，联合利华对中国地区原有的合资企业进行重组，形成三大主要业务：家庭及个人护理用品、食品及饮料、冰淇淋。这次重组使公司在全国的销售力量得以统一，增强了联合利华在中国的投资和发展能力，强调了中国在联合利华全球策略中的重要地位。联合利华对中国的重视，不仅基于中国拥有13亿人口的大市场，还基于中国拥有一流的科研和生产能力。2000年，联合利华在上海成立研究发展中心，该中心运用联合利华全球多年积累的科研成果和资源开展工作，并成为中外学术交流的纽带。 时至今日，联合利华已经通过本土化运营，深深地根植于中国广阔的土地：提供20多个品牌的优质产品，包括家庭及个人护理产品、食品、饮料和冰淇淋；累计投资超过10亿美元；引进技术100多项；培养本地经理和员工超过4000名。联合利华，中国最大的消费品供应商，年销售额数亿美元，管理着百余个品牌和几千条产品线；全国有着数家的分销商，市场的反应迅速；销售信息和库存数据的汇报周期快速反馈；资金占用率低、收益高；统一的分销商标准来管理业务。审慎跟进现代主流销售渠道，重新整合传统渠道通路价值传统渠道日落西山，单店产出不断减少，而超市等现代主流销售渠道的重要性却越来越突出，引发销售急剧向终端寡头集中，导致高效终端资源稀缺，这似乎意味着一个流通终端说话的时代的到来，对日化企业来说，销售渠道转型刻不容缓。背景：现代通路颠覆传统零售业近年来杂货店、售货亭等传统通路尽显疲态，而超市、大卖场、便利店等“现代通路”零售网点的数量过去几年来一直在爆炸式地增长，这使中国零售市场的面貌发生了翻天覆地的变化。AC尼尔森的调查显示，2002年现代通路的网点的增长速度高达35%，门店总数达到了25000个。消费者的购物习惯也随之发生了很大的变化，AC尼尔森公布的调查报告显示:便利的现代通路成为消费者购买日常用品的主要场所，有87%的消费者曾在大卖场购买食品，而60%曾购买日用品；其次是超市，曾在那里购买食品的人有85%，购买非食品的有46%。在一线日化产品市场，现代通路的重要性更加突出，AC尼尔森《2003年全国洗发水零售跟踪报告》的数据显示：2003年，各种个人护理品类产品的销售额有50%以上都是来源于现代通路，沐浴露、护发素两类产品来自现代通路的销售额占总销售额的比例更是分别高达84.6%和74%（见图1）。　　在这种背景下，渠道变革势在必行，作为日化行业的巨头联合利华的转型战略具有代表意义转型战略基本上可以分成三个阶段:第一阶段，渠道整合，减少供应商的数量和渠道层级，建立适应客户需求的销售渠道；第二阶段，渠道的信息化改造，利用现代信息技术实现渠道内外的信息共享；第三阶段，供求关系转型，从恶性的竞争到合作联盟，实现通路关系互动化第一阶段渠道整，重造日化产品现代分销渠道在进行渠道变革之前，联合利华都是借助分销商完成全国的网络覆盖的，分销商承担了所有零售终端的供货。现代通路的运作却常常需要越过分销商与制造商直接做生意，而部分分销商也难以提供配套的销售服务；另一方面，大量的分销商存在，他们的覆盖区域狭小甚至重叠，常常发生窜货，价格失控。在这种背景下，联合利华公司被迫重新审视其渠道战略。联合利华打破了原有的渠道格局，将大卖场、超市、量贩店等现代通路独立出来，作为直供客户和主要客户，由联合利华直接负责供货。其余的客户全部归类到传统通路，仍然由分销商负责供货。与此同时，联合利华对分销商体系进行了调整，将分销商数量从原来的600多家精简成现在的400多家，这些分销商承担的业务量还和原来差不多，但是他们