组织过程组织发展方案.docVIP

目录 组织过程的组织发展方案．．．．．．．．２ 针对「组织冲突对立会议」作进一步探讨．２ 应用案例：奇异医疗系统公司的精进会议 奇异公司简介．．．．．．．．．．．．４ 产生问题．．．．．．．．．．．．．．４ 变革三部曲．．．．．．．．．．．．．４ 结论 ．．．．．．．．．．．．．．．．１０ 组织过程的组织发展方案 在最早期组织过程的组织发展方案中，第一类型的组织发展方案是「组织冲突对立会议」，它透过鼓励成员定义急迫的议题并且面对这些议题，协助动员主要的次系统或整个组织可用于解决问题的资源。 第二类型组织过程的组织发展方案称为「团体间关系」的组织发展方案，它包含二个组织发展方案：团体间冲突解决会议与微组织团体，二者目标均为诊断与提出重要的组织层次过程，如冲突、组织内部单位的协调与歧见。团体间冲突解决会议特别适用于解决冲突的过程，而微组织团体则是一项较为一般的系统性变革策略。 第三类型的系统性组织发展方案为「大团体组织发展方案」，这个方法最近相当受到重视，也是组织发展最快速进展的领碱之一。大团体组织发展方案将「整个系统视为一个整体」，且建立了让不同利害关系人得以同时互动的流程。大团体组织发展方案可用以厘清重要的组织价值观、发展检视问题的新方式、阐释组织的新愿景、解决跨功能的问题、重新建构运作架构、或设计组织的策略，对于找出组织的问题与机会以及加速组织变革的步调而言，是一种有力的工具。 本组所研究之应用案例-奇异医疗系统公司的精进会议(A work-our meeting at General Electric Medical Systems Business)，则是针对第一类型的组织发展方案，作更深入的探讨。 针对「组织冲突对立会议」作进一步探讨 「组织冲突对立会议」是设计用来动员整个组织资源，以确认问题、设定优先次序与行动目的、以及开始处理所确认问题的一种组织发展方案。贝克哈德最早所发展的组织冲突对立组织发展方案可以随时运用，特别是当组织陷入紧张或高层与组织其他层级之间存有隔阂时，更有成效。奇异公司的「精进计划」(work-out program)是一项最近有关冲突对立会议如何调整适配于现代组织的例子，虽然最早的模式只包含管理与专业人员，但目前也已成功地使用在技术员、文书与装配工作人员。 「精进计划」是一项结合相关人员讨论重要议题与发展明确行动计划的过程。此计划有四个目标：运用员工的知识与精力改善工作、减少不必要的工作、藉由容许与鼓励员工无畏地表达的程序以建立信任、致力于组织准备处理之未来事务的建设。 组织冲突对立会议通常包括以下步骤： 安排一个所有参与者都能出席的团体会议时程，并在一个适当地点举行。通常这项工作是为了确认工作环境的问题与组织效能。 由所有组织部门指派的代表组成团体，意即每个团体包含一个或数个来自于营销、授购、与质量保证部门成员。当然，部属不应与他/她的老板在同一个团体中，高层管理者应形成他们自己的团体。团体的规模可从五人至十五人，依组织的大小与可利用的会议场地而有所不同。 强调团体必须开放、坦诚与用心地确认他们在组织中所看到的问题，不会有任何团体因提出问题而受到批评。事实上，团体将依其会议的执行能力受到评断。 给予团体一或二个小时确认问题。此时，组织发展的实务专家通常游走于所有的团体之中，鼓励其开放与协助团体达成任务。 所有团体在一个中心的会议场所再次齐聚一堂，每个团体报告其确认的问题，有时甚至提供解决方案。由于每个团体能听到其他团体的报告，大量的信息在这个步骤得以分享。 紧接着，将主要的问题清单区分为一些类别，这项工作可由参与者、会议主持人 或管理者与其员工来执行。这个过程减少问题的重复或重迭，并能将问题依据功能或适当的领域加以区分。 依据问题的类别，将所有参与者划分为几个问题解决团体，通常问题解决团体可以有别于原来问题确认团体的组合。例如：所有的操作问题，可由那个次级单位的员工来掌控，或由跨部门的适当代表进行任务编组。 每个团体评定问题的等级、发展策略性的行动计划，及确定完成各阶段的适当时间表。 每个团体定期向管理者或更大的团体报告其优先次序的清单与行动计划。 安排定期的追踪会议(通常为每月)的时程。在会议上，团队领导者向高层管理者、其他的团队领导者、或整个团体报告团队的进度与未来行动计划。将追踪会议成为正式制度的一部分，确保持续行动，并在必要时修正执行的优先次序与时间表。 应用案例：奇异医疗系统公司的精进会议 奇异公司简介 奇异历史可追溯至发明大王爱迪生（Thomas A.Edison）于1878 年创立的爱迪生电灯公司。爱迪生电灯公司于1892 年与汤玛士休斯顿电器公司（Thomas-Houston Electric Light Company）合并，改组成为今日的奇异公司。从一个小小灯泡，到目前十二