重庆中集管理提升交流材料(五稿).pptVIP

营销1212a 近年来，随着外部环境、政策条件的变化，物流行业的竞争不断加剧，传统物流利润空间越来越小。面临政策优势丧失、市场占有率下降、运营成本增加，重庆中集业务结构的调整变得尤为迫切。 在企业发展亟待闯新路、上台阶的关键时期，开展管理提升活动是有效应对复杂多变的内外部环境变化的必然选择，是解决当前制约公司发展突出问题的先决条件，也是积极转变经营方式、实现公司可持续发展的客观要求。 重庆中集希望通过管理提升活动的开展，一方面加强管理，降低成本，提升效益，努力完成全年目标任务；另一方面，总结反思，寻求发展新路，力争在“十二五”规划期内，公司发展走上一个新的台阶！ 一、活动时间安排 根据集团要求并结合公司实际，我司管理提升活动分为3个阶段6个环节，两个循环。 第一阶段为全面启动、自我诊断阶段，时间从2012年6月至2012年7月。本阶段分为2个环节，即动员启动、学习提高环节和自我诊断、找准问题环节。 第二阶段为专项提升、协同推进阶段，时间从2012年8月至2012年10月。本阶段分为2个环节，即制订方案、细化措施环节和专项提升、全面整改环节。 第三阶段为持续改进、总结评价阶段，时间从2012年11月至2012年12月。本阶段分为2个环节，即检查评价、持续改进环节和总结经验、表彰先进环节。 为使管理提升活动有力促进年度经营目标实现，公司将按照集团要求每年度为一个循环推进管理提升活动不断深化。 二、重点专项活动 1、对公司所有业务流程进行梳理，并优化重组，提升工作效率,建立KPI考核体系。作为管理提升活动最基础也是最重要的工作之一，公司将流程优化改造放在首要位置，计划通过全员参与、集体讨论的方式在全司范围内开展查漏洞、找隐患、添措施建言献策活动，通过业务流程的优化、再造，提高工作效率和经济效益。 8月1-15日，各分公司首先进行自我诊断，比照当前业务情况，梳理现有业务流程； 8月16-30日，由生产管理部牵头，召集各分公司根据前期自我诊断情况，讨论流程中的问题，并进行实际验证，验证通过后，提出最终修订方案并加以实施；同时确定业务流程中的关键环节，量化KPI考核指标；9月-10月，由生产管理部根据KPI考核指标，对各分公司进行考核。 二、重点专项活动 2、进行仓储业务的6S管理体系试点，实现企业管理的流程化、规范化、标准化。待总结经验后在全公司范围内推广。同时，在管理过程中必须突出抓好重点工作和重点环节，以实现整体工作上台阶。 6月18-30日成立分公司6S工作小组，确定小组成员，对分公司各部门主管做推行6S管理的前期动员；7月1-7月20日组织各部门主管集中培训6S管理，各库房主管根据库房情况制作货位图，由6S小组讨论确定各个库房货位的划分，为各个库房统一制作看板、标语标识；7月21-31日各库房及各部门要达到初步的可视化，机关办公室以及各库房办公室开始以6S标准整理办公室；8月1-10日6S小组检查各个办公室的整顿情况，对不合格的提出整改意见，整改后由6S小组复查；8月11日-9月31日各个库房根据确定的货位图开始货位的整理、货位与系统信息的统一以及看板标识的设置；10月-11月为“6S”实施情况的复查期；12月1-31日分公司6S工作组将公布检查结果，组织专门会议交流6S推进经验，对6S推进工作先进部门进行表彰，颁发交流红旗。 二、重点专项活动 3、加大业务开发力度和管理力度，对亏损单位限期扭亏。一是将市场开发与绩效考核挂钩，以强化开发工作的力度：首先是公司领导带头抓大客户的开发，下半年力争完成两家以上大客户的签约；其次，各单位领导带头抓中小客户的开发，保持业务量的稳定。二是对亏损单位加大整改力度，限期扭亏。三是加大预算管理力度，通过细化管理，严格控制成本、费用增长。 4、深化异常管理，加强风险管控。从贯彻“流程标准化、操作程式化、管理精细化、考核严格化”入手，强化基础管理；继续加强质押业务的风险排查和处置，坚决防止责任事故的发生，确保质押监管业务巩固的向前发展；加强投资项目的过程管理，控制费用超标，尽快实现重点项目的投入产出。 5、推行集中化管理，增强公司的整体管控能力。通过管理提升活动，重庆公司要逐步解决业务和财务管理分散的问题，通过流程优化、管理模式调整，制定集中管理的方法措施，并逐步加以实施。 三、存在的主要问题和困难 1、发展极不平衡，传统业务，尤其是铁路集装箱业务市场占有率和收入大幅下滑，经营陷入亏损状态； 2、经营产生的现金流不足，存量资产处置困难，资金高度紧张，而新建项目效益产生缓慢； 3、质押业务收入增长较快，但存在的安全隐患较多，且随着业务的发展，新进员工大增，队伍不稳定，业务素质亟待提高； 4、设施设备老旧，欠账多，已严重影响和制约正常业务的开展； 5、面对内外部环境和条件的变