罗兰贝格 陕西西北新技术实业股份有限公司战略实施方案1.pptVIP

西北实业组织结构正在变化、至今尚无定论；目前的整体结构设计存在明显缺陷 公司的法人治理结构存在严重权力制衡失范 西北实业组织结构中产供销与研发的二元结构之间重心不明；营销功能弱化 公司产、供、销系统潜藏协调危机问题 生产分公司、技术部门、企管部的关系不明确；内部的服务流程不清 西北实业没有从公司目标到各部门的计划分解及调整流程和制度 西北实业还没有完整的财务预算制度及流程，不利于对经营目标的管理和控制 由于西北实业以前缺乏真正意义上的人力资源管理，所以目前人力资源管理的各方面都急需提升 西北实业发展简史 1993 1994 94年，公司开始投入很多产品。 1996 96年，公司选择进入环保行业。 97年，公司兼并西安民用电子厂，此时整个公司“大锅饭”现象日益严重。 1997 98年，公司进行体制改革、业务重组。在业务方面仅保留了房地产和无铅汽油添加剂。 1998 99年，公司走出低谷，业务蓬勃发展。实现股份制改造，通过“双高”认证。 1999 2000年，公司面对二板上市的机会以及上市后会随之而来的压力，重新思考发展战略，推动内部管理改善。 2000 93年，成立公司，7-8人完成100多万收入。其间开始投资房产开发，为公司发展积累了所需要的资金。 公司诊断 单位：万元 在创新技术的带动下，西北实业近年来业绩迅速提升，为在创业板上市及未来发展构筑了良好的平台 公司诊断 上市契机给西北实业带来快速成长冲动，公司上下对高速增长预期充满信心；但伴随机遇而来的是严峻挑战 公司管理基础薄弱 业务规划中短期业务鲜明,但储备技术重点不明确,何为主导,如何组合,节奏如何安排? 产品市场、资本市场以及人才市场的压力 所处的行业环境复杂 公司诊断 西北实业技术储备丰富，三层面业务明确，但业务重心和如何形成业务组合思路尚不清晰 汽油添加剂 柴油添加剂 节油剂 污水处理剂 清净剂 纳米材料 西北实业的 三层面业务组合 水合天然气 二茂铁衍生物 废轮胎炼制超细粉末 在五年发展规划中，西北实业已经明确了三层面业务组合，并确定了近、中、长期的业务 围绕车用燃油应用，公司形成了现有添加剂产品的升级换代和节油剂、清净剂产品以及服务于该领域的纳米技术研究的系列产品链，但何为主导产品？如何组合式地推出？近期、中期、长期如何配合均未明确。 公司诊断 西北实业目前的主导产品处于具有背景复杂、不确定性较高的行业环境 西北实业的主营产品燃油添加剂既属于环保产业又属于燃油产业，两个行业的变动都会对燃油添加剂行业产生影响； 环保产业是一个边缘产业，在中国还处于“幼儿期”。制约和影响因素繁多，行业的不确定性较高。 在燃油行业在环保行业中属于能够追求规模经济效应的少数行业领域之一。但燃油添加剂作为炼油过程中的辅料之一，使燃油添加剂行业在燃油行业中先天性地处于从属地位；再加上其他技术（如工艺法和其他添加剂产品）的替代竞争，行业环境下的企业发展不确定性增强，风险较大。 西北实业 环保产业 燃油行业 燃油添加剂行业 西北实业 公司诊断 西北实业的高速增长预期将面临资本市场、产品技术市场及人才市场等多重挑战 在产品技术市场上 西北实业目前的主营产品还没有锁定行业主导者 产品替代技术的发展速度、解决方案及其影响力难以预测 在资本市场上 现有股东要求西北实业高速发展 西北实业要不断增资扩股，必须保持高增长 作为公众公司企业行为将受到较多社会规范力量的制约 在人才市场上 即招即用的高素质人才在人才市场上奇缺 区位特征对公司人力资源需求的满足不利。特别是市场经济意识和市场经济条件下的经营管理经验 公司诊断 西北实业尚未形成明晰的战略规划体系 使命 远景 战略 列出一系列提供产品或服务的行动，创造附加值 描述公司选择的“价值方案” 随市场分析、消费者经验、试验而不断改善 最好严格限制在内部使用 如何获得持续的竞争优势？ 指导战略和组织的发展 描述一个鼓舞人心的事实 可以在一个特定时期内实现 主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员） 领导者希望公司发展成什么样？ 为组织内所有决策提供前提 描述一个持久的事实 可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制） 为内部和外部人员提供指导 公司为什么存在？ 西北实业： 尚未明确提出企业的使命 西北实业： 已确定远景“成为国内一流环保企业” 但“国内一流环保企业”的标志未得到明确的诠释 西北实业： 只有用未来一个时点表述的战略目标，没有渐进性目标 没有一个明确的支持战略目标实现的业务发展模式 只有近、中、长期项目选择，而还没有明确详细的行动方案 公司诊断 西北实业战略规划中没有明确今后的发展模式 在环保产业内何种领域发展并未得到明确 建立何种运作模式（业务模式）支持战略规划实现也并未明确 发展目标 发展模式 西北实业的