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娃哈哈风风火火25载，真正的杀手锏是什么？是娃哈哈的渠道优势。可以说为消费者提供便利是娃哈哈品牌竞争制胜的关键之所在。娃哈哈的通路变革经历了三个发展阶段。从最初建立起的“联销体”——在二、三级市场建立娃哈哈的通路优势，到娃哈哈发动“蜘蛛战役”——把县级批发商也笼络在娃哈哈门下，再到现在决胜终端和反攻一线市场。娃哈哈现在正在一步步实现它的通路梦想：在一个区域内只选择一个批发商，该批发商只卖货给自己的二批，二批只向划定区域内的三批商和零售店销售，整个销售是在一个近乎全封闭的规范化的系统内进行的。这可能是当今中国市场上最具雄心和创造力的一个分销试验。高举高打“联销体”：在二、三级市场建立通路优势娃哈哈以二、三级市场（城镇和农村市场）为主要销售市场，更好地整合了社会资源，企业成本低，可以转化为价格优势（如其非常系列比可口可乐价格低），再者市场推广速度快，另外较易实施“农村路线”。由于二、三级市场零售点分散，分布区域较大，通过经销商的力量可以有效渗透，形成局部优势。高举高打。就是通过广告强力拉动，强力冲开市场，造成销售预期，再通过网络强力推动，完成市场推进。 联销体基本构架为：总部—各省区分公司—特约一级批发商—二级批发商—三级批发商-零售终端。与集团直接发展业务关系的为特约一级经销商。娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级批发商。做娃哈哈的一级批发商，必须先给娃哈哈打进年销售额10%的预付款，业务发生后，每月须分两次补足，娃哈哈支付银行利息。同时，规定销货指标，年终返利，完不成任务者动态淘汰。这样可促使经销商快速分销，回笼资金，此外，还可将经销商做其他品牌的资金无形中调配到娃哈哈品牌上来，同时其他企业又无法模仿这一做法。这是联销体的威力,是一种十分独特的协作框架。与别的企业往往把促销措施直接针对终端消费者不同，娃哈哈的促销重点是经销商，公司会根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的异动以及自身产品的配备，而推出各种各样的促销政策，常年循环，月月如是。针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。在娃哈哈的渠道策略设定中，经销商的利益从来是被摆在非常重要的位置。。“蜘蛛战役”：把县级批发商笼络门下娃哈哈集团推进营销网络建设工程，称之为“蜘蛛战役”，意为学蜘蛛织网，计划在三年内构筑一个全封闭的全国营销网络，并且将重心下移，将最具实力的县级饮料销售商聚集到自己旗下，变自然性流向为控制性流向。宗庆后认为，在整体品牌建设上，大部分国产品牌还是和跨国公司有差距，但在营销网络上，是国内企业的长项。 娃哈哈搞“蜘蛛战役”，就是要控制终端，把网络往下渗透，织得再细一点。根据这项战略，娃哈哈对销售人员考核也由过去的“一条加业绩”改变为“业绩加过程”。娃哈哈还拟对网络实施量化管理：5万人口一个二批商，30平方公里一个一级批发商，把有实力的县级批发商全部吸引到旗下。另一方面，针对大城市销售终端的广告伞、路牌、店牌、POP等促销工具大部分被两乐占领，自动饮料机、体育场、网球场、食堂、商场等休闲与购物场所本土品牌信息极少，大超市进入不力的现象，集团要求经销商“精耕细作”加大终端促销力度。终端是营销实现的关键，但终端的实现最终是要靠渠道的扩张力。终端不是孤立的一个层面，只拿一点而忽视整个渠道的建设，企业不会长久。终端争夺战最终的决定权是企业对整个市场的掌控能力。娃哈哈的渠道战略是：永远坚持搞代理制，从联销体网络构建到特约二批网络建设、区域责任制、封闭式销售，把二批和零售商发展为娃哈哈的联销体网络成员。其营销模式经历了三个不同的阶段。 第一个阶段，与国营的糖酒批发公司及其下属的二、三级批发站紧密合作，借用其现有的渠道进行推广。第二个阶段，是９０年代中期，随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起，个体私营的批发商以其灵活多变的机制优势把国营糖酒公司原有的渠道网络冲得七零八落，中国农村城镇市场出现了一个大重组，娃哈哈及时顺应这一变化，与各地市场中的大户联手，很快编织起一个新的、无比灵活的市场网络。正是通过成千上万个大小经销商，娃哈哈的产品渗透到了大江南北的每一个角落。 到了１９９６年前后，随着中国保健品、饮料市场的繁荣，越来越多的民营企业加入战团。它们纷纷仿效娃哈哈，向农贸和专业市场大力进军，连可口可乐这样的跨国品牌也开始把营销重心下移，在县级市场与娃哈哈一争高下。厂商与经销商的关系变得复杂微妙起来，其存在的弊端便一一浮出水面：首先是多头经销，公司无法控制市场；二是冲货现象严重；三是一旦市场出现暂时的滞销现象，都会造成恐慌性的降价。 进入到了第三阶段，即近两年发生的变化：娃哈哈开始淡出农贸市场，摒弃原有的粗放式的营销路线，进而开始编织自己的“联销体”网络。娃哈哈的营销组织结构是这样的：总部——各省区分公司——特