第五讲 企业文化.ppt

企 业 管 理 学 吴 秉 松 安徽大学江淮学院 联系方式：wubingsong1980@163.com 第二篇：企业组织与战略 第五讲 企业文化（Corporate Culture） 当我们问十几岁小孩，你的偶像是谁？周杰伦。你将来想干什么？当明星。 当我们问在校大学生，你的偶像是谁？张朝阳。你将来想干什么？当企业家。 当我们问已经工作几年后的青年人，你的偶像是谁？顶头上司。你最大的理想是什么？当公务员、升职、赚钱、买房子、娶媳妇、养孩子 一、企业文化概述 1、企业文化的产生 企业文化的概念，源于美国学者对日本经济和企业的考察。 日本在二战的废墟上异军突起，于1968年赶超法、英、西德，成为资本主义世界第二强国。 美国学者在仔细考察后发现，美国和日本企业经营之间比较，有95％是相同的，只有5％存在差异。 7、企业文化的功能 导向 凝聚 约束 激励 辨识 辐射 稳定 创新贯穿于海尔的方方面面 管理创新 管理创新 管理创新 质量创新 （1）企业的理念标识系统(MIS) （2）企业的行为标识系统(BIS) （3）企业的视觉标识系统(VIS) （1）企业文化的导向功能 （2）企业文化的凝聚功能 （4）企业文化的调适功能 （6）企业文化的幅射功能 二、企业文化的建设与变革 2、企业文化的维系 和传承 传播企业的价值理念服务企业的发展战略弘扬企业的先进典型 提升企业的品牌形象记录企业的成长历史 案例：直接沟通 消除误解 在某集团收购的研发中心里，由一名美国员工Dannis负责CDMA核心技术的研发，中方汪经理为了表示对其工作的重视，按中国人的习惯，每隔两天就给他发一封电子邮件，询问工作进展。然而没过10天，该员工就向汪力成提交了辞职报告。 汪经理对此大惑不解：“我如此关心你，你为什么还提出辞职？”该员工说：“你每隔两天就发邮件给我，这说明你对我不信任；如果信任我，我会按时完成任务；如有问题，我自然会向你报告。” 经过再三解释，汪经理终于与这位员工消除了误解。此后，双方调整了沟通方式，汪经理不再发邮件，这位员工定期向汪经理做汇报。 　经过这件事，汪经理明白了，购并海外公司后，最大的挑战在于如何整合双方的文化冲突。关键的问题是我们中国企业有没有能力来管理好这样一种跨地区、跨国、不同文化、不同民族员工的团队和企业，这是我们必须面对的一种挑战。 三、跨文化管理 1、跨文化管理 又称交叉文化管理，就是在跨国经营中，对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的子公司所在国的文化采取包容的管理方法 3、 跨文化管理的关键是人的管理，实行全员跨文化管理 （3）文化创新策略。母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同的文化相互了解、适应、融合，从而在母公司和当地文化基础之上构建一种新型的国外分公司企业文化，以这种新型文化作为国外分公司的管理基础。 （4）文化规避策略。这是当母国的文化与东道国的文化之间存在着巨大的不同，母国的文化虽然在整个于公司的运作中占了主体，可又无法忽视或冷落东道国文化存在的时候，由母公司派到子公司的管理人员，就必须特别注意在双方文化的重大不同之处进行规避，不要在这些“敏感地带”造成彼此文化的冲突。特别在宗教势力强大的国家更要特别注意尊重当地的信仰。 （5）文化渗透策略。文化渗透是个需要长时间观察和培育的过程。跨国公司派往东道国工作的管理人员，基于其母国文化和东道国文化的巨大不同，井不试图在短时间内迫使当地员工服从母国的人力资源管理模式。而是凭借母国强大的经济实力所形成的文化优势，对于公司的当地员工进行逐步的文化渗透，使母国文化在不知不觉中深入人心，东道国员工逐渐适应了这种母国文化并慢慢地成为该文化的执行者和维护者。 （6）借助第三方文化策略。跨国公司在其他的国家和地区进行全球进行发展时，由于母国文化和东道国文化之间存在着巨大的不同，而跨国公司又无法在短时间内完全适应由这种巨大的“文化差异”而形成的完全不同于母国的东道国的经营环境。这时跨国公司所采用的人事管理策略通常是借助比较中性的，与母国的文化己达成一定程度共识的第三方文化对设在东道国的子公司进行控制管理。用这种策略可以避免母国文化与东道国文化发生直接的冲突。如欧洲的跨国公司想要在加拿大等美洲地区设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在思想和管理比较国际化的美国，然后通过在美国的总部对在美洲的所有子公司实行统一的管理。 （7）占领