全球化战略课件(李元旭).ppt

李元旭 教授 需要思考的问题 三一在国内已成为龙头企业，为什么还要走出国门？是国家政策导向，还是企业内在发展的需要？ 三一在海外的业务现状如何？试作出评价？根据现状，你认为三一国际化经营处于什么水平和阶段？ 三一下阶段应该向哪个国家扩张？初步可供选择的国家有哪些？ 三一在国外目标国家要想获胜应该具备什么样的能力、资源与技术？ 如果三一要拓展海外业务，应该用什么模式进入目标国家市场？总部如何处理与海外子公司的关系？ 三一进入海外市场的主打产品是什么？该产品在海外的主要竞争对手是谁？竞争格局如何？ 第一讲：中国企业的海外扩张:经验教训与挑战 最近三起并购案例引发的思索 中国对外直接投资(OFDI) 中国在全球经济中的姿态 中国的海外并购 从两起案例看企业海外拓展 海外拓展中面临的障碍 海外拓展的障碍：人才 “到2010年中国将需要七万五千名具有全球经验的顶级执行官,比现有的数量多出七万名。没有他们，未来将是不确定的。”（麦肯锡咨询公司） 海外拓展的障碍：品牌 全球100强品牌：美国51，日本8，韩国3，中国0 一个品牌的建立需要时间和大量的投入，并且很少有立竿见影的回报 对中国企业而言，打造全球品牌需要一种有别于传统的全新的思维方式 海外拓展的障碍：政治 对中国企业过度的恐惧？当我们看到越来越多的中国企业寻求并购时，来自政治方面的考虑会变得越来越重要(Global Envision, 10/21/05) 警惕来自中国的威胁：对美国这个沉睡的巨人来说，该是觉醒以及采取措施应对来自共产主义中国的紧迫威胁的时候了（The Hill,06/28/06） 海外拓展的障碍：文化 中国的“再崛起”与西方的“无准备”形成了强烈的反差 中国企业面临的双重挑战：全球业务的前瞻与中国历史的回溯 消除文化间的隔阂与搭建跨国界社会实践桥梁应被提上企业的重要议程 海外拓展的障碍：融资 总结 培养管理技能和管理人才，打造国际品牌是中国企业全球拓展的当务之急。 跨国并购对于中国企业而言仍是一场新的游戏，真正的赢家（或输家）将由时间来决定。 退败是海外拓展进程中的一部分，中国企业应当从中吸取经验与教训。 中国企业应当从当地的视角来多方考量各个国家的社会政治担忧。 适当的时机，审慎的步调，以及商业睿智和社会政治敏感性的统一对海外交易成功至关重要。 这些全球化驱动因素概括如下： 中国环境 中国式理论 １、邓宁的外国直接投资的“投资周期论”, 中国以前处于人均GNP400～1500 美元的第二等级的过渡阶段, 处于这一阶段的国家需要重点考虑的是如何更好地吸引外资以解决资本投资不足和就业问题。据世界银行1998年《世界发展报告》统计显示,以人均GNP 计算,中国已告别“低收入国家”,首次进入“中等收入国家”之列 ２、中国大型工业企业的市场问题。 第一,所谓中国市场巨大是一种被夸大了的说法, 中国有近13 亿人口, 这是一个非常诱人的潜在市场,但是,现阶段中国市场容量并不如想像的那么大 第二, 中国一些竞争性工业行业,经过一段时期的调整,产业集中度已有明显上升, 并且已经达到克尼克波克所提出的松性寡头垄断市场, 第三, 消费者偏好以及对产品的选择会由于收入水平高低而产生不同的层次 ３、中国的比较优势在于劳动密集型产业,而 现阶段农业和服务业都不具有比较优势,工业是 可能发挥这种比较优势的行业。从现在到2020年 是中国劳动力资源最为丰富的时期,估计劳动总 供给量在2020年会达到9500万左右的峰值,因而 也是劳动力成本相对低的时期,发展劳动密集型 产业在中国具有比较优势,也是减轻就业压力的 可行选择。 ４、按人均计算中国是一个资源贫国, 中国大 型工业企业对外国直接投资可以利用别国的资源 优势, 直接投资可以降低通过市场转移资源的交 易成本。与此同时, 中国企业所需要的先进技术 也可通过对外国直接投资来获得。直接投资可以 克服技术交易过程中直接定价的困难, 以及各种 贸易壁垒。 ５、美国密歇根大学的Cavusgil 教授把企业经营的国际化分为五个阶段: 国内营销阶段、前出口阶段、试验性地卷入阶段、积极投入阶段和国际战略阶段。 跨国经营战略选择：1、国际竞争战略 四种战略的优缺点 战略、结构和控制系统的综合 ２、进入国外市场的模式 关于中国企业对外投资的产业和区位选择 产业和区位的应采取以下措施： 在资源丰富的国家和地区，应投资发展资源密集型产业，修建资源开发国际化体系； 应加强对发展中国家制造业的投资，逐步建立制造业的国际生产体系； 以发达国家为重点投资对象发展高新技术产业，创建高新技术产业的国际生产体系； 在发达国家以服务业作为直接投资重点，形成并发展服务业的国际化体系。 建议中国企业将FDI分为三个层次： 第一层次：那些具有一定技术、规模优势和国际化经验