第一篇 财务管理功能与目标课件.pptVIP

第五章 资本结构决策 管什么？(内容及属性） 达到何种目标？（目的） 在什么内外部环境下？（条件） 应按照何种游戏规则？（理念） 如何管？（方法） （一）财务管理“管”什么？ 青岛啤酒与燕京啤酒的兼并扩张是否合适？ 中国联通为什么要多元化融资？是否划算？ 四川长虹和联想集团为什么具有不同的销售模式？ 为什么上市公司不分配股利，还有人买其股票？ 贵州茅台的信息披露为什么影响其市场价值？ 伊利股份与海南海药的股权激励是否恰当？ 经理人员总是“全心全意”为股东服务吗？ 大股东是否会侵占中小股东利益？ 股东如何限制经理的侵占，中小股东如何限制大股东的侵占。 企业经常面临的财务问题 任何企业都会面临重要的财务问题，其成败与否在很大程度上取决于财务决策的效果。公司经理人所做出的每个重要决策都有重要的财务含义。 所做的资本投资决策会获得成功吗？如何筹措投资所需的资金？ 公司有充足的资金或获得资金的途径吗？例如，通过向银行借款来满足日常的经营需要。 哪种类型的客户值得信赖，并且应该给他们提供多大的信用额度呢？ 公司应该持有多大规模的存货呢？ 提出的合并或兼并方案是否可行？ 公司应该如何使用或分配现金流呢？即公司如何确定最佳股利政策或股票回购政策？ 是否需要采用股权激励，激励强度如何？ （二）财务管理的目标 可能的目标： 产量最大化 销售收入或市场份额最大化 产品或服务本行业最高 成本最小化 利润最大化 企业价值最大化 股东财富最大化 你的公司今年赚了﹩1,000,000，你应该开怀畅饮吗？如果你的公司仅经营一家小餐厅，答案当然是肯定的。但你的公司作为拥有五大洲100多个国家31,000多家麦当劳特许经销权和所有权的总公司，你赚得的上述利润会使你畅饮的心情荡然无存。原因何在？如果你的公司赚了1亿美元或10亿美元，答案是否会发生变化呢？ 奥兰多在南卡罗来纳州投资成立了一家房地产公司，并雇佣了迈克作为公司经理来经营管理这家公司。迈克发现了一所旧房子，他相信如果以﹩100，000买下这所房子，经改造后出售，一定能够获得利润。因此，他向奥兰多推荐这个项目，奥兰多许诺拨付﹩50，000给迈克作为房屋改造项目的报酬。同时，奥兰多为该项目提供司了﹩300，000的资金——其中﹩100，000为自有资金，﹩200，000系向银行贷款（贷款年利率10%）获得的资金。迈克用这笔资金购买了这所旧房子并完成了改造工作，一年后他以﹩325，000的价格卖掉了这所改造过的房子，用所得款项偿还了贷款，然后向奥兰多提供了支付一张﹩103，000的支票和一份财务报告。通过分析这份财务报告，可以判断该项目是否成功，奥兰多是否对迈克的工作感到满意。 那么什么是成功的管理？简言之，为公司投资者创造价值的经营管理是成功的管理。价值创造在于发掘并成功运作收益大于融资成本的项目。也就是说，当经理人投资配置的各种资产（例如：房屋建筑物、设备、其他公司、存货等），通过日常的经营管理，使之产生的收益超过公司债务与股权资金成本的时候，经理人就为公司的投资者创造了价值。在上述案例中，经理人迈克获得﹩25，000息税前利润，这足以弥补﹩200，000贷款的利息成本。但正如图表1—1a所示，﹩3，000的净利润远不及投资者奥兰多投入﹩100，000资本所需要的必要风险报酬——﹩20，000（20%×﹩100，000）。 我们定义并阐述了如何在单期间根据ROE确定价值创造，强调了单期间管理成功取决于该期间是否创造价值，即ROE是否大于权益资金成本。 这一规则是过度简化规则，因为价值创造是一个长期概念，考虑多期间的情形，有时某一期间的价值损失（即ROE＜权益资金成本）是实现未来更大的价值创造所必须的。 例如项目初创期的巨额启动费，会暂时拉低ROE，从而出现暂时的价值损失现象是很常见的，然而，这种明显的价值损失是为将来更大的创造价值奠定基础。 同样地，如果在第1年发生的费用是为了扩大市场份额，这将会带来第2年或以后年度的价值创造，那么第1年由于这些费用而导致的价值损失并不意味着管理失败。例如网络零售商A早期投入巨资进行基础设施建设与品牌打造时产生了大量亏损，但是近几年，公司报告显示其盈利相当可观。 企业价值的基本驱动因素 增长、收益与风险的平衡 目标分歧和代理问题 代理问题：道德风险与逆向选择 股东（大股东、小股东）、经理人、债权人的具体目标 目标冲突：股东与经理人、大股东与中小股东（中国最为严重） 如用友公司、科龙电器、杭钢股份 伊利股份、海南海药、张裕葡萄酒、宇通客车 如何缓解代理问题 经理人薪酬计划 股权激励 公司治理（发挥董事会监控职能、独立董事、注册会计师、中介机构、政府监管部门） 接管的威胁 （三）财务管理的内外环境 宏观经济环境 微