麦肯锡战略咨询报告.pptVIP

高层领导以事实及数据为基础，对业务单元的战略规划的各个方面提出质询 XX业务单元战略规划 成功的战略规划的基本要素 1. 以经营单位为中心 效益驱动 高层领导的重视 4. 由负责实施的人来领导 5. 渗透到组织的各个级别之中 6. 集中于良好的信息/事实基础 7. 通过真正的对话来进行 研讨会的内容 战略规划与价值管理的关系 战略规划的要素 战略规划程序 业务单元战略规划 战略规划的主要工具 三个战略分析方法分别用于战略规划中的三个重要环节 对市场环境分析的十分有用的“五种力量”理论 SWOT分析把公司内部竞争力与外部环境结合起来 基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素 业务单元战略及业务计划要点 使命、远景和战略的区别 理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景。对于经营单元在公司整体中的位置没有一个清楚的认识，战略发展将是无效的。 COFCO/020918/SH-YGC(2000GB) Unit of measure * 资料来源: COFCO/020918/SH-YGC(2000GB) 机密 Document Date 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 他提出的这些战略设想是否真有新意？是否可行？ 这个业务单元的领导层的目标是不是够高？雄心够不够大？ 他对其业务单元短期内可采用的举措是否都已了解并做过分析？ 他对其自身的竞争优势以及该优势的来源是否了解透彻？ 他对其所处的行业可能出现的各种变化、发展是否都已经考虑周到？ 这个业务单元领导层是否真有能力来实施这个方案？ 他对提出的战略举措的实施时间表及资源需求是不是过于乐观？ 他似乎对规划的内容不了解，很明显这个规划不是他主持做的，而是由规划部门“代笔”的！ 资料来源： 麦肯锡对销售增长稳定、利润业绩骄人的十大跨国公司的调查 内部竞争力分析 战略制订 财务预测 市场环境分析 组织结构及能力 “五种力量对比”理论 “SWOT”分析 基于价值链的业务模型 战略规划内容 决定供应商力量大小的主要因素 所供应货品/服务的差别程度 供应商变更成本 是否存在替代品 供应商的市场份额 采购量对于供应商是否重要 该供应货品/服务占总成本的比例 该供应货品/服务对下游产品区别性的影响 行业供应链上竖向一体化的趋势 决定替代威胁性的主要因素 替代品的价格 转换成本 买家对替代品的接受程度 决定进入壁垒强弱的主要因素 规模经济 技术专长的多少 品牌的强弱 顾客转变成本 是否资本密集 获得分销渠道的难易 成本优势的坚固程度 现有厂家的行为特点 决定买方力量大小的主要因素 讨价还价能力 相对市场份额 数量 转换成本 信息 竖向一体化的能力 替代产品 价格敏感性 采购总量 产品差异性 品牌 对质量感受的影响 买方的利润 决策者的动机 决定行业内部竞争程度的主要因素 行业增长速度 固定成本/附加价值 能力利用率 产品差异程度 品牌认知度 转换成本 市场份额的集中与平衡 信息复杂度 竞争者的背景 退出成本 2. 新玩家 3. 买家 4. 替代产品 1. 供应商 5. 行业内部竞争程度 机会/挑战 供与求各将如何变化？ 行业各环节的经济效益将如何变化 造成行业剧变的潜在契机有那些？ 竞争对手将有什么举动？ 中粮公司 利用机会 发挥优势 对付威胁 弥补弱点 优势/弱点 公司靠什么资产/能力来保持与加强目前的竞争地位？ 削弱公司竞争力的资产/能力有那些？ 可用来作内部能力评 价和竞争分析 从各种外部因素中找 出潜在的机会与挑战 如何提高经营额和市场份额 （损益表上部） 价值定位 理解价值需求 选定目标 选择价值 产品和工艺流程设计 采购 制造 提供价值 交货和收费 服务 决定利益/价格比 信息内容 宣传价值 广告 促销及公关 价值交付系统 如何创造与交付产品和服务 （损益表中部） 如何销售 （损益表下部） 如何进行市场细分 向目标市场提供什么与竞争对手不同的价值 如何让客户认为他们付出的价钱是合理的 如何以最低成本提供所承诺的价值 如何获取所需的能力 如何利用已有的能力 提高单个行为的效率 改善行为之间的协同性 如何让客户理解我们的价值定位 如何提升客户对于我们的价值感受 如何把价值宣传变成竞争致胜的工具 2. 内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁 3. 战略 3.1. 使命和远景(为何) 3.2. 产品和服务组合(何种) 3.3. 价值定位 3.4. 战略举措优先排序 3.5. 成长阶段(何时) 3.6.价值实现和能力获取(如何) 3.7. 实施计划 3.8. 机会及风险 4. 财务预