试论联想公司跨文化管理.docVIP

试论联想公司的跨文化管理 随着世界经济一体化进程的加快,在大量外资企业进入中国市场的同时,中国一些有实力的企业也开始尝试着跨出国门开拓新的市场，跨国公司有如雨后春笋般出现。据统计,中国在境外有投资企业6200家,投资达74亿美元,遍布全球160多个国家和地区,已经成为发展中国家中最大的对外投资国。在此背景下,走出国门的IBM的PCIBM的PC业务 2004年12月08日，迄今为止中国高科技公司最大的一桩海外并购案浮出水面。中国内地最大、全球排名第八的电脑公司联想集团，宣布以总价12.5亿美元收购IBM公司的全球PC业务，包括台式机业务和笔记本电脑业务，以及研发、采购、客户、分销、经销和直销渠道等。具体支付方式为6.5亿美元现金和6亿美元的联想股票，并接收下IBMPC业务的全部5亿美元净负债，其中股票的支付方式为联想以每股2.675港元（12月6日停牌前的价格），向IBM发行8.21亿股新股和9.126亿股无投票权的股份。收购前联想集团的股权结构为联想控股持有57%，公众流通股占43%；收购后IBM则一跃成为联想集团第二大股东，持有联想的约19%的股票，联想控股继续保持第一大股东地位，持有约46%的股份，公众流通股约为35%。 通过上述交易，按照双方2003年的销售业绩计算，新联想全球的出货量达到了1190万台，销售额一举升至120亿美元（此前联想的年销售额只有30亿美元左右），是联想集团目前个人电脑业绩的4倍。以7.8%的出货量成为仅次于DELL和HP的全球第三大PC厂商。联想实现了对IBM的PC业务的收购。不仅如此，联想还获得了IBM在个人电脑领域的全部知识产权、遍布全球160个国家的销售网络、近1万名员工，以及在为期5年内使用“IBM”和“Thiｎkpad”品牌的权利，这就使得联想的产品在全球PC市场上具了最广泛的品牌认知。 联想收购IBM的PC业务是一个联想收购IBM的PC部门1987年就曾经出现过这样的情况，台湾宏基公司收购美国康点公司当时收购后的康点公司发生了严重的人才断层危机，管理人员和研究人员流失严重，而宏基公司又缺乏国际企业管理人才，无法派员填补此成长的缺口。这直接导致了该收购活动的低效率。 其二，此次收购属于典型的弱势文化整合强势文化。联想公司收购在业界具有非常好的口碑的过去的成功者IBM，成立不过30年的联想要以自己的文化去整合具有近90年历史的IBM文化，其难度之法可想而知。因此，在联想收购IBM之60％从员工的总体构成看：IBM的PC部门拥有10000多名员工，分别来自数十个不同的国籍，拥有不同的生活特点、文化风俗、管理特色以及法律规则。联想集团共有11，000多名员工，绝大部分来自中国大陆，就连主管海外业务的乔松和刘军、马雪征、贺志强、俞兵、王晓岩等高级副总裁，也都没有管理海外业务的经验。人才的文化背景和价值取向的不同，是联想未来人才管理面临的巨大挑战，也是决定联想国际化业务拓展成败的关键所在。IBM企业文化的差异 1.联想公司的企业文化 联想的企业文化以人为本、客户至上。联想文化的内核是责任。确立企业对社会的责任感，培养个人对企业的责任感是联想文化的核心。柳传志说：“联想集团之所以能获得一些成功。根本的一点在于联想人是用了船主的责任感在当船长，说到底就是联想负责任．有使命感。”“负责任、重承诺、讲信誉”是联想企业文化的重要标志。柳传志一贯强调“办公司就是办人”。坚持对公司员工和干部灌输联想文化，进行思想培训和技术培训。90年的浮沉使得IBM的企业文化积淀了历史的厚重，也留下了历史的沧桑；上世纪初，IBM在老沃森的手里诞生了。他用“THINK”的口号激励员工，培养团队精神，提出了举世闻名的IBM经营哲学——“IBM意味着提供最佳服务”，并在此基础上创立了独特的企业文化。 具体来看，IBM的文化则主要体现在以下三方面： 尊重员工个人的信念 老沃森制定了一系列政策以保证合理地安排员工的工作岗位，促使员工充分发挥自己的专长；企业碰到了困难，环境发生了变化。对每一个员工也都尽量继续留用；职工工作中发生了差错，尽量不处以开除，而是创造机会使其得到改正，以将功补过。这样的政策在失业被重大的威胁的资本主义世界来说，不能不说是最能笼络人心的政策。在工作中，他们注意发挥员工的才能在日常管理中注意尊重员工人格启发员工自己尊重自己。 尊重客户的信念 他们的响亮口号是”IBM就是服务”他们采取两项措施，以保证优质服务： 一是选择、培养优秀推销员。IBM建立了销售员学校，同时从大专院校毕业中招聘推销人员。为吸引最佳推销员进公司，IBM设置了较高比例的销售佣金，以保证推销领域的优待。在企业史上，IBM在市场上做生意所采用的推销活动，其影响之大是空前的，可以算是首创。 二是选择、培养