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经济管理学基础 东华大学 吴炯 5 战略管理基础 战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。 战略性计划的主要内容： 远景陈述和使命陈述。 战略定位。 战略选择。 通过制定一系列战术性计划将战略计划付诸实施。 5 战略管理基础 5.1 远景和使命陈述 回答“我们想成为什么和我们的使命是什么”。 是全体组织成员共享的对未来的憧憬。 是一个梦。 主要内容包括： 核心意识形态：核心价值观和核心目标。 远大的愿景：10——30年的宏伟大胆冒险的目标（BHAG）和生动逼真的描述。 5.1 远景和使命陈述 核心价值观是组织持久和本质的原则。 是一般的指导性原则。 目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或外在的理由，它们不随趋势和时尚的变化而变化，也不随市场状况的变化而变化。 5.1 远景和使命陈述 5.1 远景和使命陈述 核心目标是企业存在的理由和目的，不是具体的目标或公司战略。 有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力。 5.1 远景和使命陈述 利用大胆的目标作为促进进步的一种特别手段。 有效的BHAG目标具有强大的吸引力、明确、鼓舞人心、一目了然。 5.1 远景和使命陈述 用生动的语言描述核心价值观、核心目标和宏伟大胆冒险的长远目标（BHAG）。 5.2 战略环境分析 5.2 战略环境分析 外部一般环境，或称总体环境，是在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境。 政治环境（P）：一个国家的社会制度、执政党的性质、政府的方针、政策、法令等。 经济环境（E）： 宏观环境：一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化等。反映国民经济发展水平和发展速度。 微观环境：企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等。决定企业目前及未来的市场大小。 5.2 战略环境分析 社会环境（S）：居民的教育水平、文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。 技术环境（T）： 直接相关的技术手段的发展。 国家对科技开发的投资和支持重点。 该领域技术发展动态和研究开发费用总额。 技术转移和技术商品化速度。 专利及保护情况。 自然环境：企业所处的地理位置气候状况、资源禀赋等。 5.2 战略环境分析 迈克尔?波特的五种力量模型 一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力。 五种力量决定了行业的最终利润潜力。 5.2 战略环境分析 行业内现有对手研究 竞争对手基本情况研究——目的是找到主要竞争对手。 主要竞争对手研究——目的是找到主要竞争对手的竞争力来源。 主要竞争对手的发展动向研究——在竞争中取得主动。 5.2 战略环境分析 入侵者研究 潜在竞争者的进入将改变现在竞争程度和格局。 影响行业进入的障碍因素主要有：规模经济、产品差别化、转移成本、资本需求、在位优势、政府政策。 要考虑行业对入侵者的报复能力，以及入侵者对报复的估计情况。 行业进入扼制价格是入侵者设想克服进入壁垒及其遭到报复的风险恰好为入侵者的潜在报酬所平衡时的价格水平。行业的定价水平是影响入侵威胁的重要因素之一。 5.2 战略环境分析 替代品生产商研究 产品的使用价值或功能相同，能够满足的消费者的需要相同，就可以相互替代。 判断哪些产品是替代品。 判断哪些替代品可能对企业经营构成威胁。 买方讨价还价的能力研究。 供应商的讨价还价能力研究。 5.2 战略环境分析 竞争对手分析的目是，识别在行业竞争可能成功的战略的性质，竞争对手对各不同战略可能做出的反映，以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能作出的反应。 识别竞争对手。 难点是潜在竞争对手的识别。 可能群体： 可以克服进入壁垒，进入本行业的企业。 进入本行业可以产生明显的协同效应的企业。 其战略实施而会自然地进入本行业的企业。 那些通过向后向前一体化进入本行业的买方或供方。 5.2 战略环境分析 竞争对手分析的基本框架。 5.2 战略环境分析 竞争对手分析的基本框架。 “未来目标”研究主要考察竞争对手的远景和使命陈述。 “假设”研究主要是考察竞争对手在本行业中经营的历史、在其他行业经营的历史、对本行业经营传统的认识。 “现行战略”研究主要考察竞争对手现行的基本战略姿态、各职能战略及发展战略。 研究主要考察竞争对手强弱之所在。 5.2 战略环境分析 波特的“价值链”分析法的应用原因 了解自身，需要与竞争对手相比较。 了解自身，需要分解开各活动单元。 企业价值链 5.3 战略选择 企业的基本战略揭示企业如何为顾客创造价值。 三选一： 总成本领先战略：企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手水平的竞争战略。 特色优势战略（差异化战略）：是指直接强调企