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如何进行工作分析和编写工作说明书 2006年5月 课程内容 现代人力资源管理的发展进程 为什么要做工作分析 几个基本的概念和相互关系 如何进行工作分析 如何撰写工作说明书 课程内容 现代人力资源管理的发展进程 为什么要做工作分析 几个基本的概念和相互关系 如何进行工作分析 如何撰写工作说明书 人力资源管理概念的变化 人力资源管理目标的变化--人力资源管理体系与公司战略相结合 人才短缺引发了全球人才战。其主要形式为： 对企业高承諾的人才能創造出高忠誠度的顧客，進而創造出高利潤及成長率 在企业发展各要素的相对重要性方面，人力资源已成为许多企业考虑的首要问题 人力资源管理的目的 课程内容 现代人力资源管理的发展进程 为什么要做工作分析 几个基本的概念和相互关系 如何进行工作分析 如何撰写工作说明书 课程内容 现代人力资源管理的发展进程 为什么要做工作分析 几个基本的概念和相互关系 如何进行工作分析 如何撰写工作说明书 几个基本的概念和关系 1、什么是流程 2、岗位与流程的关系 3、什么是岗位 4、什么是工作说明书 5、什么是工作分析 6、工作分析的方法 1、业务流程的定义 一个业务流程… 是一系列在组织内部“流动着”的、相关的活动 并不局限于单一的职能或部门 可以由头至尾的查看与分析 2、岗位与业务流程的关系 了解岗位所处的业务操作流程 明确岗位在所处流程中发挥的角色 定义岗位的目的与职责 3、岗位是什么 4、工作说明书 通过规范的文档格式固化工作分析的结果，为公司人力资源管理提供有效的参考依据。 让任职者清楚岗位的基本职责要求，使之尽快进入角色。 任职资格能力考察的依据之一，它包括岗位适应性考察，支持招聘、考核、工资、晋升、人员内部调配、教育培训等工作。 5、工作分析的定义 几个概念的比较 任务：指一项具体的工作。例：指派打印一份文件。 岗位：指某人须完成的一组任务。有多少岗位就有多少人员。 职位：是由许多相同的岗位所组成，这些岗位的性质，类别完全相同，完成工作所需条件也一样。 讨论： 工作分析到底有什么用？ 薪酬系统的组成 课程内容 现代人力资源管理的发展进程 为什么要做工作分析 几个基本的概念和相互关系 如何进行工作分析 如何撰写工作说明书 提纲 什么是工作分析？ 为什么进行工作分析？ 何时进行工作分析？ 由谁进行工作分析？ 怎样进行工作分析？ 如何撰写工作说明书和工作规范？ 工作分析的新应用 工作分析要回答的问题 员工完成什么样的体力和脑力活动？ 工作将在何时完成？ 工作将在哪里完成？ 员工怎样完成这项工作？ 为什么要完成这项工作？ 完成这项工作需要哪些条件？ 工作分析的原因 帮助组织察觉正在发生的变化 诊断组织潜在的弊端 为各项人力资源管理工作打基础 工作分析的时机 新组织建立时 新工作出现时 新技术、新方法、新工艺或新系统出现而使工作发生变化时 工作分析的参与者 人力资源部门管理者(经理或专员) 工作承担者 工作承担者的上级主管 其他相关人员 工作分析的步骤 步骤1：明确目的 步骤2：搜集背景信息 步骤3：选择工作样本 步骤4：搜集工作信息 步骤5：与工作承担者共同审查工作信息 步骤6：编写工作说明书和工作规范 步骤1：明确目标 服务于人员选拔：(深度)访谈，任职资格 服务于薪酬设计：(PAQ)问卷法，工作的量化排序 步骤2：搜集背景信息 组织图 工作流程图 现有的工作说明书 其他相关背景信息 步骤3：选择工作样本 典型的、有较好代表性的 目的是提高工作分析的效率 步骤4：搜集工作信息 工作活动的结构 工作对人的行为要求 工作的设备要求 工作的绩效标准 工作环境 承担工作者的深层胜任特征与表层素质要求 步骤5：审查工作信息 审查者：HR专员、工作承担者、工作承担者的直接主管 审查重点：工作的性质、工作的功能 统计分析的一般步骤 确定如何对绩效进行评价 挑出与绩效有关的个人特征，如手指灵活性 测量工作承担者的个人特征 测量工作承担者的实际工作绩效 统计分析 工作分析的常用方法 访谈法 问卷法 观察法 现场工作日记/日志法 访谈法的种类 个体访谈： 结构化、半结构化、无结构；一般访谈、深度访谈 群体访谈： 一般座谈、团体焦点访谈 访谈法的实施 对有代表性的工作承担者进行结构化访谈 对部分工作承担者进行团体焦点访谈 对了解被分析的工作的主管人员进行深度访谈 个体访谈的一般原则 与主管人员密切合作，找到最了解该工作的员工 尽快与被访谈者建立融洽关系：叫出对方的名字、简要说明来意、用浅显的语言提问和交流 使用结构化提纲（如方便可录音） 注意工作的常规性和偶然性 及时对访谈内容进行核实 团体焦点访谈要点 选择同质的成员，邀请直接主管参加 引导访谈的进程，促使全体成员在充分互动的